Ateik pas mane ne su problemomis, o su sprendimais, – tokia kliše dažnai vadovaujasi vadovai. Jie sako, kad tokiu būdu jie siekia ugdyti darbuotojų savarankiškumą. Dar vadovai sako: pateik tris sprendimų variantus. Tarsi jie visada būna tik trys. Dėl ko ne du? Ar penki?

Vadovų sumanymas geras – jis regis skatina idėjas ir taupo laiką, bet paklausus vadovų, kiek idėjų iš savo darbuotojų jie sulaukia, vadovai atsako, kad nedaug. Ir čia aš suabejoju.  Galbūt taip nutinka dėl to, kad žmonės nori nusimesti atsakomybę ir problemas palieka savieigai? Kam apie jas kalbėti? Kam sukti galvą dėl sprendimų? O galbūt idėjų nėra, nes tokiu paliepimu vadovas apriboja žmonių kūrybiškumo galimybes? O gal čia kaltas tas neik pas mane su problemomis? Skaityti daugiau…

Jau esu rašęs, kad vadovai neveda koučingo pokalbių. Jie tik gali naudoti koučingo metodiką įvairių pokalbių su darbuotojais metu. Vienas tokių pokalbių, kuriame vadovai gali panaudoti koučingą, yra veiklos rezultatų aptarimas. Tokių pokalbių metu vadovai apžvelgia, kas buvo nuveikta, kas pasiekta ir tariasi su darbuotojais, ką šie darys, kad pagerintų rezultatus.

Daug vadovų skuba klausti darbuotojo, ką jis turėtų daryti kitaip ar geriau, kad veiklos rezultatai gerėtų. Dažna problema, su kuria tokių pokalbių metu susiduria vadovai, yra ta, kad jų darbuotojai būna linkę pateikti iš anksto paruoštus atsakymus arba, atvirkščiai, jie sako, kad jau viską išbandė, kad niekas neveiks, nes rinka kalta, kaltas X ar Y departamentas, sezonas ne tas ar klientų įpročiai keičiasi. Kitaip tariant, kalta aplinka, kaip populiaru sakyti.

Šiame tekste noriu pateikti keletą praktinių patarimų, kurie padėtų vadovams praturtinti veiklos rezultatų aptarimo pokalbius, o taip pat paskatintų vadovus kurti tvaresnius santykius su savo pavaldiniais. Skaityti daugiau…

Coachingblog.lt pristato specialiai šiam portalui parengtą interviu su viena iš koučingo mokslo šviesuolių – Dr. Tatiana Bachikirova. Tatiana dėsto koučingo psichologijos disciplinas pasaulio universitetuose, yra augimo koučingo (developmental coaching) krypties kūrėja bei daugybės mokslo darbų koučingo srityje autorė. Jos knyga Developmental Coaching laikoma vienu reikšmingiausių profesionalios koučingo literatūros leidinių.

Jūs darbuojatės augimo koučingo (developmental coaching) srityje. Papasakokite plačiau apie šią sritį – kuo toks koučingas skiriasi nuo visiems gerai žinomų koučingo atmainų, tokių kaip gyvenimo koučingas (life coaching) ar vadovų koučingas (executive coaching)? Kokių įgūdžių koučingo specialistui reikia, kad jis galėtų taikyti augimo koučingą?

Vienas skiriamųjų augimo koučingo bruožų yra tai, kad tokio koučingo metu dirbama su visa kliento asmenybe. Net ir tais atvejais, kai kliento tikslai yra aiškiai apibrėžti. Čia aptariame ne tik kliento iškeltas temas, bet ir tai, kaip šios temos dera su kliento asmenybės branda ir asmenybės augimo stadijomis.

Skaityti daugiau…

Dažname Coachingblog.lt tekste užsimenu, kad koučingas nėra panacėja, ypač kalbant apie organizacijas. Kad būtų paprasčiau atskirti, kada naudotis koučingu, o kada yra geresnė alternatyva, sudariau tipinių organizacijose pasitaikančių situacijų lentelę. Čia nurodžiau, kada geriau pasinaudoti koučingo specialisto (išorinio) pagalba ir kada galima pasirinkti kitokį sprendimą. Kaip matote, alternatyvų koučingui visada yra. Skaityti daugiau…

Dažnam vadovui „koučingas“ yra tik madingas žodis, atkeliavęs iš įvairios vertės seminarų, knygų ar žurnalų. Žinai, aš pradėjau koučinti savo pavaldinius, – sako vienas vadovas. Ir kaip sekasi?, – klausia kitas. Na, aš jiems gražiai paaiškinu, ką reikia daryti, jie eina ir daro.

Tai yra klaidingas koučingo kaip mokymo priemonės organizacijoje supratimas. Koučingas nėra vienpusio poveikio kitam žmogui metodas, tai – mokymosi būdas. Lyginant su tradiciniu mokymu, šis būdas nėra direktyvus, jame niekas nežarsto patarimų ir receptų.

Puiku, jei vadovai išmoksta ir koučingą taiko savo darbe pagal visus būtinus principus. Tačiau kas, kaip lygus su lygiu kalbėsis su pačiu vadovu, kuomet šiam sprendimus dažnai tenka priimti vienam? Kuomet grįžtamasis ryšys kurį vadovas gauna iš savo pavaldinių neretu atveju būna teisingas teisingam žmogui? Kas padės suprasti vadovui, kad jam, pavyzdžiui, reikia tobulinti delegavimo ar susirinkimų vedimo įgūdžius? Kas padės jam sudaryti aiškų asmeninį tobulėjimo planą, kuomet laikas, kurį vadovas turi, yra atiduodamas kitiems, tik ne sau. Skaityti daugiau…

Dalinuosi pranešimo, kurį dariau ICF Lietuva metinėje konferencijoje (2013) skaidrėmis.

Subalansuota vadovams, kurie taiko koučingą savo darbe.

Skaidrės.

Daugumos vadovų tarpe koučingas vis dar yra stigmatizuotas. Neigiamai atsiliepiantys sako: koučingas – tik silpniems. Negi pats negali susitvarkyti su savo reikalais? Ten, kur koučingui jau dvidešimt – trisdešimt metų, apie vadovų koučingą kalbama kitaip: tu esi vertinamas ir svarbus, todėl gali pasinaudoti koučingu. Tiesa, pažangiausios Lietuvos įmonės jau linksta link pastarojo varianto.

Šiame straipsnyje neketinu stumti koučingo. Anaiptol, noriu pažvelgti į jį objektyviai. Ir leisti skaitytojui pačiam nuspręsti, ar jam arba jo kolegoms verta koučingu pasidomėti plačiau. O juk galėčiau pradėti banaliai, kad net Tigeris Woodsas, kad Barackas Obama, kad dar visa eilė garsių, įtakingų ir turtingų naudojasi koučingu. Skaityti daugiau…

Tai yra antroji straipsnio Žaidimai, kuriuos žaidžia vadovai dalis, kurioje pateikiu dar dešimt žalingų žaidimų.

Pirmieji dešimt žaidimų yra čia.

Gelbėtojas

Tam, kad įrodytų savo egzistavimo reikalingumą, vadovai dažnai imasi taip vadinamo gelbėtojo vaidmens. Jie bando visiems padėti kišdamiesi į jų reikalus, akcentuodami kitų būtas ir nebūtas klaidas ar kitaip trukdydami darbą. Kartais tokie vadovai veliasi į ilgas diskusijas, ieško priekabių ir savo pasisakymus užbaigia tokiais žodžiais: tai – jūsų pačių labui. Aš tik bandau padėti. Šis žaidimas trukdo sklandžiam darbui ir jei yra dažnai žaidžiamas, verta pagalvoti, kiek iš tikrųjų jo iniciatoriai susitvarko su savo darbu ir ar jie tikrai yra reikalingi?

Jeigu ne tu… Skaityti daugiau…

Tikriausiai esate girdėję apie knygą Žaidimai, kuriuos žaidžia žmonės, kurią parašė Eric Berne – vienas garsiausių praeito amžiaus psichologų? Joje aprašomi nekonstruktyvūs ir žalingi psichologiniai žaidimai, kuriuos žaidžiame tiek sąmoningai, tiek nesąmoningai.

Kitas autorius – Alan Downs savo knygoje Secrets of An Executive Coaching perkėlė šiuos žaidimus į organizacijų gyvenimą ir aprašė, kaip tokius žaidimus žaidžia vadovai.

Tai yra pirmoji viso straipsnio dalis, joje paminėsiu dešimt žaidimų. Antrojoje dalyje pateiksiu dar tiek pat.

Jei skaitytojas atpažins save ar kitus, tuomet metas pagalvoti apie pokyčius – kaip turiu tobulėti, kad mano veikla darbe būtų efektyvesnė ir aš jausčiausi geriau?

Argi tai ne siaubinga?

Šį žaidimą žaidžia tie vadovai, kurie dėl savo nesėkmių kaltina aplinką – kitus žmones ar net laikmetį.  Skaityti daugiau…

Klausydamasis daugybės koučingo pokalbių, pastebiu, kad koučingas kartais nepasiseka dėl netinkamai suvokiamo koučingo specialisto vaidmens. Ypač tas aktualu vadovams, kurie užima ne tik koučingo specialisto vaidmenį, bet ir vadybininko bei lyderio roles. Jiems reikia gebėti šiuos vaidmenis atskirti ir derinti tarpusavyje.

Kartą vienoje mokymų grupėje demonstravau koučingo pokalbį. Vienas iš vadovų, stebėjusių mano darbą, replikavo: …Tačiau pašnekovo jūs nieko nepaklausėte apie jo darbą, jo situaciją, nesigilinote į detales.  Jei būtumėte jo pasiklAusęs, būtumėte žinojęs ką jam patarti…“. Šio vadovo pastebėjimas buvo puiki pradžia įdomiai diskusijai. Ar koučingo specialistas turi būti savo pašnekovo veiklos srities ekspertas? Kiek detaliai koučingo specialistui reikia aiškintis savo pašnekovo situacijos detales? Kokį vaidmenį jam reikėtų priimti? Skaityti daugiau…

2 - 41234