Organizacijos, kurios siekia sukurti koučingo kultūrą, neapsieina be išorinių koučingo specialistų pagalbos. Šie žmonės ne tik atlieka reikalingus koučingo mokymus, tačiau ir tęsia darbą vesdami tolimesnius koučingo pokalbius su vadovais arba teikdami jiems koučingo supervizijos paslaugas.

Anksčiau ar vėliau organizacijoms reikalinga apsispręsti, kurių koučingo specialistų paslaugomis naudotis – ar pasikliauti vadovais, kurie taiko koučingą savo darbe, ar toliau tartis su išoriniais profesionalais.

Čia aptarsiu pagrindinius aspektus, kurie skiria vidinius koučingo specialistus (vadovus) nuo išorinių konsultantų, teikiančių koučingo paslaugas. Tiek vieni, tiek kiti turi savų privalumų bei trūkumų.

Išoriniai koučingo specialistai

Išoriniai koučingo specialistai turi nedidelį sąlytį su vidine įmonės kultūra. Tai leidžia jiems dirbti laisviau. Jie gali daugiau dėmesio skirti savo klientui ir koučingo procesui. Juos mažiau įtakoja organizacijoje nusistovėjusios nerašytos taisyklės ar kiti “povandeniniai akmenys”.

Paprastai ateinantys į koučingo pokalbius darbuotojai baiminasi, kad tai, kas kalbama, gali būti kokiu nors būdu paviešinta. Kalbėdamiesi su išoriniais koučingo specialistais jie jaučiasi saugiau ir ramiau, nes šie pasirašo oficialias konfidencialumo sutartis ar kitaip įsipareigoja neviešinti to, kas yra kalbama koučingo sesijų metu.

Įprasta, kad esant didesniam koučingo projektui, klientai organizacijoje gali rinktis iš daugelio koučingo specialistų. Jie pasirenka tą, kuris labiausiai atitinka jų poreikius. Pavyzdžiui, tokį žmogų, kuris papildomai išmano ir vadybos bei organizacjų elgsenos principus. Gana platus koučingo specialistų pasirinkimas leidžia suderinti skirtingus įvairių žmonių poreikius.

Koučingo specialistai dažniausiai turi specialų išsilavinimą ir, tikėtina, kur kas daugiau patirties taikant koučingą. Todėl galima daryti prielaidą, kad jie gali lengviau suvaldyti įvairius sudėtingus koučingo pokalbių aspektus.

Kita vertus, galima daryti prielaidą, kad išoriniai koučingo specialistai orientuodamiesi tik į ugdomąjį gali neišpildyti organizacijos poreikių. Pavyzdžiui, būdamas pernelyg nešališkas, išorinis koučingo specialistas gali labiau paisyti ugdomojo poreikių nei organizacijos lūkesčių. Kitaip tariant, tai, kas yra gerai ugdomąjam, nebūtinai yra gerai organizacijai. Todėl samdant išorinius koučingo specialistus reikia skirti šiam aspektui daug dėmesio ir siekti, kad jis padėtų atliepti visų pusių lūkesčius.

Išorinis koučingo specialistas ne visada išmanys konkretaus ugdomojo darbo turinį, o to kartais gali prireikti, jei koučinge sprendžiami kokie nors specifiniai klausimai. Pavyzdžiui, tam tikrų projektų valdymas ar darbas su ypatingais klientais. Nors koučingas, visų pirma, yra procesas už kurio kokybę atsako koučingo specialistas, tačiau jam taip pat reikia šiek tiek išmanyti ir koučingo klientų darbo turinį.

Prieš išorinius koučingo specialistus gali būti nusiteikę ir patys darbuotojai. Jei koučingo programa netinkamai komunikuojama arba ugdomi tam nepasiruošę žmonės, tuomet jie koučingo specialistą gali priimti kaip baudėją ar vadovybės, kuri nori “pataisyti” savo darbuotojus, atstovą.

Vadovai kaip koučingo specialistai

Vadovai labai gerai išmano vidinę kompanijos kultūrą, darbo turinį, neretai yra tam tikrų sričių ekspertai. Tai gali padėti sprendžiant sudėtingesnius specifinius darbinius klausimus. Iš kitos pusės, pernelyg didelė vadovų orientacija į koučingo pokalbių turinį gali trukdyti darbuotojams mokytis, nes vadovai skubės teikti patarimus ar ilgai užtruks analizuodami konkrečias situacijas.

Vadovai, kurie turi  sprendžiamąją galią, gali greičiau nei išoriniai koučingo specialistai įtakoti tam tikrus sisteminius organizacijos elementus. Pavyzdžiui, padėti darbuotojui susitvarkyti su darbo krūviu ar pritraukti papildomus resursus sprendžiant tam tikras problemas.

Kartais darbuotojams prireikia trumpos koučingo sesijos, kuri turi būti atlikta čia ir dabar. Vadovai yra lengviau pasiekiami ir klausimus gali spręsti jau tą pačia dieną skirtingai nuo išorinių koučingo specialistų su kuriais pokalbiai dažniausiai būna iš anksto suplanuoti.

Konfidencialumas yra ta sritis, kuriai į koučingą ateinantys darbuotojai yra labiausiai jautrūs. Vadovas yra ne tik mokytojas su kuriuo gera kalbėtis, tačiau ir vadybininkas, kurio sprendimai galimai įtakoja darbuotojo gerovę.  Todėl vadovams, kurie taiko koučingą, tenka kur kas daugiau dėmesio skirti gero santykio su darbuotojais kūrimui. Pasitikėjimu, pagarba ir tarpusavio supratimu pagrįstas santykis kai kuriems vadovams yra iššūkis.

Įprasta, kad koučingą konkrečių padalinių darbuotojams taiko jų vadovai. Jei koučingą teikia vien tik vadovai, tuomet darbuotojai neturi didelio pasirinkimo su kuo kalbėtis.

Vadovams įtaką gali daryti kiti vadovai. Pavyzdžiui, jei dalis vadovų organizacijoje koučingo netaiko ar net šaiposi iš tokios veiklos, tuomet koučingu tikintys vadovai gali į tai jauriai reaguoti – “kodėl aš turiu vesti pokalbius, kai kiti jų neveda?”. Todėl tokiais atvejais labai svarbu, kad koučingo iniciatyvas remtų ir palaikytų aukščiausi kompanijos vadovai.

Paskutinė svarbi rizika yra ta, kad  vadovai koučingą gali painioti su kitomis vadovavimo priemonėmis, pavyzdžiui, su veiklos vertinimu, kritikos sakymu ar įtakos darymu. Tai nulemia ne tik vadovų gebėjimas lanksčiai keisti savo vaidmenis, tačiau ir jų turimos nuostatos kitų žmonių atžvilgiu. Geriausiai koučingas sekasi tiems vadovams, kurie yra lankstūs kurdami santykį su savo darbuotojais ir kurie tiki kitų žmonių galimybėmis.

Apibendrinant, geriausias būdas kurti  koučingo kultūrą organizacijoje, yra mokyti ir skatinti vadovus taikyti koučingą kasdien. Jie yra tie žmonės, kurie yra arčiausiai savo darbuotojų ir gali jiems padėti spręsti įvairius tobulėjimo klausimus. Tuo tarpu išoriniai koučingo specialistai dirbdami išvien su vadovais gali užtikrinti, kad koučingas organizacijoje būtų atliekamas kokybiškai, pavirstų vieninga iniciatyva ir kurtų ilgalaikę vertę.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.