Knygoje Koučingo Praktika Vadovams esu aptaręs daugelį situacijų, kuriose tinka naudoti koučingą. Pavyzdžiui, aptariant darbuotojo veiklos rezultatus ar kalbantis apie jo tobulėjimo galimybes. Nors perleidžiant knygą šias situacijas papildžiau naujomis, vis tik nepelnytai pamiršau aprašyti, kaip panaudoti koučingą deleguojant.

Regis nėra čia ką nagrinėti, nes delegavimas – paprastas dalykas. Pasakei, ką ir kaip daryti, ir tiek žinių. Deja, tokia situacija – vadovo svajonė, nes realybė yra kitokia. Dirbdamas su vadovais ir klausydamas jų problematikos koučingo sesijose išgryninau kelis du esminius aspektus, kurie jiems kliudo deleguoti. Pirma, vadovams koją kiša jų pačių nuostatos ir gebėjimų valdyti delegavimo dialogą (ne monologą!).

Vadovo nuostatos

Dauguma vadovų sako, kad jie nedeleguoja, nes nenori gaišti laiko aiškindami, kaip ir ką reikia padaryti. Geriau jau padarysiu pats, – jie sako. Taip ir daro. Iki 18.00 val. Iki 19.00 val. Iki 20.00 val.

Dar vadovai sako, kad, jeigu jie deleguos, tai žmonės darbą padarys ne taip, kaip vadovas įsivaizdavo. Privels klaidų, kurias paskui reikės taisyti. Vadovas geriausiai žino, kaip čia viskas daroma.

Tai tik paviršiniai argumentai, bet jie jau atskleidžia ydingą ratą – nedeleguoju, nes neturiu laiko, neturiu laiko, todėl nedeleguoju. Nedeleguoju, nes nepasitikiu, nepasitikiu, todėl nedeleguoju.

Žvelgiant giliau pamatysime įdomesnių dalykų.

Kai kurie vadovai vengia deleguoti dėl to, kad dirbdami tam tikrus darbus jie jaučiasi labiau matomi ir svarbūs. Jie apsiima kuruoti projektus tam, kad šie dalykai išjudintų jų karjerą ar kitaip padėtų atskleisti savo vertę įmonėje. Tai būdinga mažiau patirties turintiems vadovams, dirbantiems ypač stiprią korporatyvinę kultūrą turinčiose organizacijose, kur kova dėl dėmesio yra gana arši.

Dar kiti vadovai nedeleguoja, nes galvoja, kad delegavę užduotis jie bus laikomi tinginiais. Ši nuostata pastebima pas tuos vadovus, kurie migruoja iš specialistų į lyderius. Jie prasitaria, kad jų darbuotojai delegavimą gali palaikyti vadovo noru atsikratyti nemielus darbus, o su darbuotojais santykių gadinti nesinori. Ir šiaip, jeigu deleguosiu, ar būsiu čia reikalingas? Juk neturėsiu ką veikti, – samprotauja vadovai.

Manau, kad visose aukščiau išvardintose nuostatose yra tiesos, kita vertus, šios nuostatos – ne visada racionalios. Pavyzdžiui, organizacijų psichologai žino, kad delegavimas pavaldinius dažniau motyvuoja, negu demotyvuoja, tad naujos funkcijos ar projekto delegavimas gali sustiprinti pasitikėjimo jausmą komandoje. Žmonės bus dėkingi už parodytą pasitikėjimą, o burbančių,  kad vadovas nusimetinėja darbus, vargu ar atsiras. Atlaisvinęs savo rankas vadovas gali imtis naujų strateginių projektų, inicijuoti pokyčius, tad jo baimė, kad jis praras savo vertę, šiuo atveju tikrai nėra pagrįsta.

Kaip matote, šiose nuostatose yra daug nežinomųjų, kuriuos jungia žodis jeigu. Kai naudojame jeigu, tai tik darome prielaidą. Prielaida, paremta įsivaizdavimu ir nebūtinai rišlia patirtimi, yra tik spėjimas, o spėjimas – ne faktas. Spėjimą reikia sumaniai patikrinti.

Vadovams, kurie nori saugiai gerinti savo delegavimo gebėjimus ir patikrinti savo nuostatų racionalumą, siūlau nespėlioti už pavaldinius ir nekurti hipotetinių situacijų, bet eksperimentuoti su savo elgesiu. Pradėkite kalbėtis su savo komanda apie galimybę deleguoti. Čia į areną išeina proga panaudoti koučingą – gerus mąstymą skatinančius klausimus.

Delegavimo pokalbis

Jeigu nusprendėte keisti savo delegavimo įpročius ir radote darbų, kurie nors ir jūsų mėgstami, bet gali būti perduoti kitiems, tuomet reikėtų apgalvoti, kaip kalbėsite su darbuotoju ir gerąja prasme parduosite jam idėją.

Pirmiausia patariu išsiaiškinti, kad veža kiekvieną jūsų žmogų. Kokie darbai juos džiugina, o kurie užknisa. Ar žinote, kas ir kodėl tam žmogui patinka? Kada jam sekasi dirbti geriausiai? Kada jis mažiausiai produktyvus? Kaip jis elgiasi atlikdamas užduotis – daro vienu prisėdimu ar atidėlioja?

Visa ši informacija reikalinga, kad darbą ar funkciją perduotumėte tinkamam žmogui. Savo delegavimo pokalbį papildykite tokiais klausimais:

Pirminė diskusija:

Kokie darbai pastaruoju metu tau sekėsi geriausiai? Dėl ko?

Kokie darbai labiausiai erzino? Dėl ko?

Kokių užduočių pageidautum ateityje? Dėl ko?

Ką norėtum gerinti savo darbo būduose?

Ką daro kiti žmonės ir tu manai, kad ir tu galėtum tai daryti?

Ką norėtum perimti iš kolegų?

Ką galbūt norėtum perduoti kitiems?

Delegavimo pokalbis:

Kas šiame projekte tau patiktų ir kas erzintų?

Kuo tau pačiam šis projektas įdomus?

Kokią naudą gautum jeigu darytum šį projektą?

Kokios abejonės kyla dabar?

Kokios mano pagalbos tau gali reikėti?

Kaip tau šiame projekte galėtų padėti kiti kolegos?

Kiek jausiesi įsitraukęs į šį projektą?

Kaip šis projektas derės su kitais tavo darbais?

Kokių žinių tau gali trūkti?

Kaip manai, ką dar reikėtų įtraukti į šį projektą?

Kaip tu norėtum, kad mes stebėtume progresą?

Kas tau bus geras progresas? Kaip tai išsidėlioja laike?

Kaip atrodo visa eiga – ar matai kokių nors kliūčių?

Visi šie klausimai gali skambėti keistai, tad patariu juos performuluoti savaip. Jie turi jums tikti ir prilipti.  Tokiuose pokalbiuose svarbu ne vadovo monologas (gebėjimas detaliai paaiškinti, kaip viską padaryti), bet partneriška diskusija, kurioje išgirstumėte savo pašnekovo mintis, džiugesius ir nuogąstavimus. Instrukcijas visada suspėsite duoti. Tikiu, kad bekalbant iškils naujų temų, pavyzdžiui, darbo krūvio ar kompetencijos trūkumo klausimai. Jeigu nebūtumėte pradėję delegavimo pokalbio, nebūtumėte apie tai sužinoję.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.