Pastaruoju metu teko daug darbuotis su inžinerinės srities viduriniosios grandies vadovais. Viena pagrindinių įžvalgų, kurią išsinešiau po kelių mėnesių bendravimo su šiais žmonėmis, buvo ta, kad jie, skirtingai negu kitų, pavadinkime, minkštesnių, sričių vadovai, stipriau išgyvena tranzito nuo specialisto link lyderio fenomeną.

Vadovais juos kažkas paskyrė, nes jie gerai išmanė savo darbo turinį. Buvo daroma prielaida, kad jeigu jie gerai susitvarko su savo darbu, tai jie gerai susitvarkys ir su žmonėmis. Organizacijoms reikėjo, kad tokie vadovai pasirūpintų, kad viskas veiktų, o apie lyderytę kalbos daug nebuvo. Užteko įvertinti, kad tie žmonės moka bendrauti, kažkaip susikalba su kitais ir to pakako. Buvo remiamasi prielaida, kad IT specialistams geriausiai gali vadovauti pažengęs IT specialistas. Inžinieriai geriausiai klausys to, kas pats yra geras inžinierius. Pardavimų vadovu gali būti tik pardavimų aukštumų pasiekęs pardavėjas.  Deja, tai tik iš dalies teisinga prielaida.

Kalbantis su tokiais vadovais apie lyderystės ir žmonių ugdymo subtilybes išryškėjo keli dalykai. Noriu apžvelgti juos ir patarti, kaip šie vadovai galėtų transformuoti savo nuostatas, kad jiems reikėtų mažiau gilintis į darbų turinį ir jie galėtų labiau susitelkti į savo žmones. Tikri lyderiai kuria vertę per savo žmones, o ne patys tiesiogiai. Jokiais būdais nenoriu pasakyti, kad ekspertinėms sritims gali vadovauti žmonės, kurie nieko jose nenusimano. Ne. Kalba eina apie puikius ekspertus, kuriems vadovavimas ir lyderystė vis dar yra didelis iššūkis.

Kaip vadovai suvokia savo galią?

Vadovai turi daug galios šaltinių. Pastebėjau, kad techninių sričių vadovai daugiausia remiasi ekspertine galia. Ekspertinė galia – tai vadovo išmanumas tam tikroje specifinėje darbo turinio srityje. Tai, kaip vadovai elgiasi su šia galia, leidžia greitai įvertinti, ar jie linksta į specialisto, ar į lyderio vaidmenį.

Jeigu vadovai siekia išmanyti kiekvieno žmogaus darbo turinio niuansą ir daro tam tiesioginę įtaką, pavyzdžiui, mikromenedžina savo žmones, galiu drąsiai teigti, kad toks vadovas yra labiau specialistas negu lyderis. Kažkur savo kelyje šis žmogus pasakė sau, kad jis bus geras vadovas tik tada, jeigu gerai išmanys darbo turinio subtilybes.

Darbo su žmonėmis reikalą šis žmogus nustūmė į antrą planą. Kaip tokie vadovai dirba su žmonėmis, galima spręsti pagal jų užduodamus klausimus: gal yra kokių patarimų, kaip aš galėčiau greitai motyvuoti žmones? Gal yra kur parašyta, kaip galima priversti žmogų kalbėti? Ką daryti, kai žmogus nenori imtis darbų, kuriuos jam skiriu? Suprasti, kad žmonės nėra taip lengvai paveikiami, kaip kokie radijo imtuvai ar modernūs procesai nėra lengva.

Kaip vadovas yra vertinamas?

Vadovai, kilę iš specialistų, galvoja, kad jie ir toliau bus vertinami pagal tai, kiek techninių ar kitokių darbo turinio subtilybių jie išmanys. Tam tikra prasme jie yra teisūs, nes dažniausiai jų komandas sudaro tokie patys, tik šiek tiek mažiau patirties ar vadybinių gebėjimų turintys žmonės, kurie savo vadovą vertina pagal tai, kiek tas vadovas nusimano IT sistemose ar geležies lankstyme.

Tai yra gynybiškas žmonių vertinimas. Jie nenori savo vadovui leisti būti tuo tikruoju vadovu, nes jiems reikia tik eksperto, kuris patartų ir paaiškintų, ką ir kaip daryti kiekviename žingsnyje. Iš organizacijos pusės toks vadovas gauna tiesioginius paliepimus labiau dirbti su žmonėmis, juos ugdyti, imtis lyderystės. Jis nežino kaip tą daryti, o ir ne visada nori, nes, pasak tokių vadovų, jų komandoms to visai nereikia. Vienas techninės srities vadovas man pasakė, kad jeigu jis bandys savo komandoje taikyti koučingą, jie pamanys, kad jis juos kabina. Kabina, jūs teisingai perskaitėte.

Kaip vadovai suvokia savo darbą?

Techninių sričių vadovai yra įpratę žinoti gedimų priežastis ir imasi jų iš esmės gilindamiesi į visus įmanomus darbo turinio niuansus. Jie daro prielaidą, kad tik sunkus darbas, atidus gilinimasis į problemą padės ją išspręsti. Nesąmonės prasideda tada, kai vadovai tokius pačius principus pradeda taikyti savo žmonėms. Jiems norisi žinoti, kodėl žmonės kažką daro ne taip, kaip vadovas nori, kad jie darytų. Jie nori žinoti, kodėl žmonės jų neklauso ir nesielgia taip, kaip šis vadovas tikisi, nes jis aiškiai pasakė, ką ir kaip reikia padaryti.

Techninės srities vadovų problematiką gerai signalizuoja jų bendravimo stilius. Šie vadovai kalba apie detales, dažnai nukrypsta į bereikalingą situacijų aiškinimąsi, veikia kaip detektyvai ir nemato platesnio paveikslo. Kai kalba eina apie žmones, šie vadovai ieško priežastingumo, o ne į perspektyvą nukreiptų sprendimų. Ne visada reikia užduoti klausimą kodėl tu nepadarei to ar ano ir kodėl kažkas neveikia? Kur kas efektyviau užduoti klausimą, kaip komanda siūlo spręsti vieną ar kitą situaciją ir įtraukti žmones į sprendimų paiešką kartu.

Santykiai su žmonėmis

Vadovai specialistai žmonėmis pasitiki tiek, kiek jų manymu tie žmonės nusimano apie savo darbą. Kartais galima jausti tam tikrą vadovų ir jų komandos lenktyniavimą, kas geriau išlukštens kokią nors techninę problemą. Šiems vadovams būna sunku orientuotis į minkštesnius dalykus, tokius kaip žmonių mintis apie jų santykį su darbu, savijautą darbe ir santykius su aplinkiniais.

Ypatingai konservatyvūs techninių sričių vadovai daro prielaidą, kad jokie kiti dalykai nėra tiek svarbūs, keik tobuli atliktas techninis darbas. Visi tie ugdymai, koučinimai ir vertinimai yra kažkas tokio, ką sugalvojo įmonė, kad tik trukdytų jiems dirbti. Bendrųjų (minkštųjų) kompetencijų mokymų metu tokie vadovai dažnai jaučiasi nusiteikę kovingai ir gynybiškai, nes jie pajunta, kad pakliuvo į situaciją, kur jų ekspertiškumo niekas nevertins ir dabar reikia kalbėti apie darbą su žmonėmis. Nors darbas su sistema ar geležimi yra tikrai sudėtingas, šie vadovai puikiai supranta, kad darbas su žmonėmis yra kur kas keblesnis dalykas ir laikosi nuo to atokiau.

Ką daryti?

Reikia suprasti, kad gerą IT specialistą ar inžinierių paskyrus vadovu, stebuklai per naktį nenutinka. Jeigu galėčiau pateikti kelis patarimus, ko pirmiausia turėtų imtis tokie vadovai, tai šie dalykai būtų tokie:

Kuo skubiau išmokite deleguoti. Pirmiausia reikia atsisakyti nuostatos, kad tik jūs viską sugebate padaryti geriausiai, o bet kokios klaidos yra nedovanotinos. Jūsų delegavimas turi būti susietas su žmonių ugdymu. Deleguodami užtikrinkite abipusį dialogą, kad visiems būtų aišku, kas keičiasi ir kaip viskas turi būti padaryta. Atlaisvinę rankas imkitės strateginių darbų. Užmirškite detales ir priežastingumą. Jums svarbu ieškoti potencialo ir sprendimų tą potencialą panaudoti. Jeigu delegavote ir žmonės suklydo, tai nebūtinai jų kaltė. Gali būti, kad kažką pamiršote. Nenuleiskite rankų ir nepraraskite pasitikėjimo žmonėmis.

Keiskite bendravimo būdą ir kryptis. Jums reikia pradėti bendrauti su kitais jūsų lygmens ir aukštesniais vadovais. To negalėsite padaryti, kol nedeleguosite dabar jums trukdančių darbų. Būkite matomi valdyboje ar kitose vadovų komandose. Kurkite naujus ryšius įmonėje. Lyderystė išmokstama iš pavyzdžių, todėl lankykitės ten, kur renkasi lyderiai.

Imkitės komandos ugdymo. Užduokite komandai klausimus ne apie jų darbo turinį, bet apie tų žmonių santykį su darbu. Nepriimkite visų užklausų, o smulkmenas perduokite kitiems. Turėkite vieną ar du pagalbininkus. Užuot viską darę patys, įtraukite komandą į sprendimų priėmimą. Daugiau kalbėkite su žmonėmis, išsiaiškinkite, kas jiems svarbu darbe ir siekite tai atliepti.

Išmokite toleruoti neapibrėžtumą. Iki šios dienos jūs žinojote viską, o dabar šis laikas baigėsi. Šiuolaikiniai lyderiai negali ir neprivalo žinoti visko. Už juos tai daro įgalintos komandos. Kartu su neapibrėžtumu, išmokite parodyti savo pažeidžiamumą. Taip, jūs galite kažko nežinoti, nes tai nebėra jūsų darbo prioritetas. Užuot žinoję, kur koks varžtas turi būti prisuktas, jūs turite žinoti, kuo gyvena jūsų žmonės. Bendraukite klausimais.

Susitarkite su komanda darbo taisykles. Nėra nieko blogiau už situaciją, kai žmonės nežino, ko tikėtis iš savo vadovo, o vadovas nežino, ko iš jo tikisi žmonės. Su komanda aptarkite visa jautrias sritis – ne tik darbo turinio reikalus, bet jūsų tolimesnį gyvenimą darbe. Sutarkite, kokiais klausimais konsultuojate ir į kokius klausimus žmonės atsakymus turi susirasti patys. Sutarkite, kaip kartu elgsitės, jeigu susitarimai nebus vykdomi. Paprašykite savo komandos pagalbos šiuo laikotarpiu, nes būtent tie žmonės įgalins jus šį tranzitą padaryti lengviau. Nėra nieko nuoširdesnio nei vadovas, kuris paršo savo komandos pagalbos. Net ir didžiausi cinikai jūsų komandoje su mediniais bajeriukais apie antrą galą suaugs.

Susiraskite mentorių ir padarykite tai kuo skubiau. Asmeniniai pokalbiai su patyrusiu ir įžvalgiu žmogumi neleis pasimesti naujose teritorijose. Su mentoriumi daugiausia kalbėkite apie tai, kaip vadovauti ir ugdyti žmones jums naujomis aplinkybėmis. Kuo atviriau dalinsitės apie savo išgyvenimus, tuo greičiau juos pavyks išgyvendinti.

4 comments on “Nuo specialisto link vadovo: kokius sunkumus reikia įveikti?

  1. Kestas on said:

    Didžiausia problema yra tai, kad ne visur tų „vadovų“ ir reikia, bet na kažkaip tam techniniam žmogui reikia duoti „laipsnį“, kad nepabėgtų (nes na kaip dabar kitaip kelti algą jei jis nekyla pareigose?) ir viskas nesugriūtų. Kontora bando vieną kurpalį, skirtą vaidybiniams žaidimėliams, priskirti technariams ir gaunasi šnipštas – technariams tokio ala vadovo ir nereikia, tad jam belieka tik tabelius pildyt ir atleidimus pasirašinėt :)

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
    • Tomas Misiukonis on said:

      Šita situacija taip pat subtili. Tik tokiu atveju tie „technariai“ turi tapti high performing team, o be vadovo sunku tą psiekti. Nebent labai gerai apibrėžtos funkcijos, aukštas sąmoningumas ir savireguliacija.

      VN:F [1.9.10_1130]
      Rating: 10.0/10 (2 votes cast)
  2. Mindaugas on said:

    Speju viskas priklauso nuo aplinkybiu,t.y. Kaip labai technineje aplinkoje dirba tie tech vadovai. Mane zavi google pvz, kai 200 technariu raportuoja vienam VP of engineering. Ir ka tai reiskia? O gi tai, kad vadovavimo ten per daug nera.
    Todel mano klausimas: ar tikrai kiekvienai komendai reikia kasdieninio vadovo, jei komenda dirba pati, pati iesko nauju krypciu, megina idejas?

    Nepaminint to kad technarius paprastai beria nuo direktoriu, ypac tu kurie nesupranta apie kalba eina, t.y. Softskill guru:)

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
    • Tomas Misiukonis on said:

      Labai gerai žinau tech alergiją bet kokiam vadovavimui ir ypač apie nepagarbą vadovui, kuris nežino kaip prisukamas 1896 – as varžtelis ant 1756 – os skylutės:) Tikiu, kad galbūt vadovo jiems nereikia, bet jiems reikia kažko, pas ką galėtų kreiptis su klausimais, kurie susiję su žmonių, ne tik su geležies reikalais. Kita vertus, čia kalba eina ir apie ex tech vadovus kurie eina vadovauti nebūtinai technariams ortodoksams.

      VN:F [1.9.10_1130]
      Rating: 0.0/10 (0 votes cast)

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.