Paskutinės ekonominės krizės metu mokymų eilutė biudžete buvo pirmoji, kurią kirpo įmonių finansų direktoriai. Jeigu ten ir buvo kažkas palikta, tai tik būtiniausioms reikmėms – vos vienai kitai grupei ir tik vienam kartui per metus. Įmonės išmoko nebeformuluoti tokio mokymų poreikio: padarykite ką nors faino, ko dar mes neturėjome.

Jeigu prieš nuosmukį mokymai (paprastai su išvyka, nakvyne ir visa kita) buvo kone kasdienis dalykas, tai nuo 2010 – ųjų į mokymus organizacijos pradėjo žiūrėti kitaip – poreikiai buvo formuluojami aiškiau ir palengva atėjo suvokimas, kad pokyčių ant smūgio nebūna ir mokymai, kokie bebūtų, yra tik dalis visos ugdymo sistemos. Šiandien į mus žiūri 2017 – ųjų pavasaris ir pagalvoju apie tas įmonės, kurios galbūt dar neišnaudoja viso mokymų teikiamo potencialo dėl vienos ar kitos klaidos, kurias jos daro formuluodamos mokymų poreikius ir pasirinkdamos, kaip juos atliepti.

Išmokyti ar „pataisyti“?

Tai viena slidžiausių dilemų, su kuria susiduria vadovai ir personalo specialistai, kuriems tenka užduotis rasti tokius mokymus, kurie (čia pacituosiu girdėtas frazes): pakeistų jų nuostatas, išvestų juos iš komforto zonos, pakeistų jų mąstymą, priverstų juos atsiverti, padarytų taip, kad jie darytų rezultatą… Skaityti daugiau…

Daugelį sprendimų vadovai priima vadovaudamiesi savo baimėmis. Įdomu tai, kad šios baimės ne visada yra pastebimos – jas sunku įvertinti ar greitai susieti jas su elgesiu. Jį lengviau pateisinti įvairiomis išorinėmis aplinkybėmis, pavyzdžiui, konkurentų veiksmais ar nemotyvuotais darbuotojais.

Vadovų baimės kyla dėl įvairių priežasčių, pavyzdžiui, jaunas vadovas gali baimintis, kad komanda jo nepriims ir dėl to daug dėmesio jis skiria ne veiklos vystymui, bet savo kompetencijos įrodinėjimui. Tuo tarpu kitas, savo kompetencijos trūkumus slepiantis vadovas, galbūt apribos komandai pateikiamą informaciją, nes norės pats valdyti svarbias situacijas tam, kad parodytų savo nepakeičiamumą.

Kiekvienas vadovas yra unikalus žmogus su jam vienam būdinga motyvacija, charakteriu ir nuostatų rinkiniu. Sakyti, kad visi vadovai vienodai bijo, yra neperspektyvu, nes kai kurie vadovai neturi baimės jausmo – pasitiki savimi ir komanda. Jų netrikdo tai, kad komanda gali turėti kitą nuomonę ir jie nesibaimina jeigu ši nuomonė kartais yra geresnė negu jų. Tokiam vadovui nebaisu deleguoti sprendimus ir jis nesijaučia prarandantis valdžią, jeigu jam reikia pasakyti nežinau. Skaityti daugiau…

Daugelis visų grandžių įmonių vadovų šiuo metu ruošiasi metiniams pokalbiams su savo darbuotojais. Jau girdžiu, kaip vadovai vieni su kitais konsultuojasi, kas ir kada pokalbius jau pravedė, o kas šiek tiek vėluoja.

Aš jau su trim žmonėm pakalbėjau, – sako vienas vadovas. Velnias, aš dar nesuplanavau pokalbių, o vasaris jau ant nosies, - atitaria kitas.

Visame tame dialoge girdisi tai, kad metiniai veiklos vertinimo pokalbiai vadovams yra kaip švino kamuolys po kaklu. Jie mieliau bėgtų gesinti dar vieno gaisro, negu pilstytų iš tuščio į kiaurą su visais darbuotojais pažmogiui. Aš gi su tuo žmogumi kalbėjau praeitą mėnesį, ką vėl reikės kalbėti? – galvoja vadovas pildydamas eičaro atsiųstą formą.

Neseniai pateikiau keletą klausimų, kuriuos vadovai gali užduoti savo darbuotojams metinių pokalbių metu, tačiau šį kartą noriu giliau pažvelgti į šių pokalbių prasmę.

Žmonės – ne resursai. Printeriai yra resursai

Bręstant organizacijoms, metiniai veiklos vertinimo pokalbiai virsta archaiška atgyvena. Aukšto sąmoningumo ir pasitikėjimo įmonėse metiniai veiklos pokalbiai keičiami kasdieniu veiklos aptarimu bei spontaniškais vadovo ir jo komandos pokalbiais, kurių metu vertinama ne istorinė informacija, o einamieji ir ypač ateities reikalai. Skaityti daugiau…

Pastaruoju metu teko daug darbuotis su inžinerinės srities viduriniosios grandies vadovais. Viena pagrindinių įžvalgų, kurią išsinešiau po kelių mėnesių bendravimo su šiais žmonėmis, buvo ta, kad jie, skirtingai negu kitų, pavadinkime, minkštesnių, sričių vadovai, stipriau išgyvena tranzito nuo specialisto link lyderio fenomeną.

Vadovais juos kažkas paskyrė, nes jie gerai išmanė savo darbo turinį. Buvo daroma prielaida, kad jeigu jie gerai susitvarko su savo darbu, tai jie gerai susitvarkys ir su žmonėmis. Organizacijoms reikėjo, kad tokie vadovai pasirūpintų, kad viskas veiktų, o apie lyderytę kalbos daug nebuvo. Užteko įvertinti, kad tie žmonės moka bendrauti, kažkaip susikalba su kitais ir to pakako. Buvo remiamasi prielaida, kad IT specialistams geriausiai gali vadovauti pažengęs IT specialistas. Inžinieriai geriausiai klausys to, kas pats yra geras inžinierius. Pardavimų vadovu gali būti tik pardavimų aukštumų pasiekęs pardavėjas.  Deja, tai tik iš dalies teisinga prielaida. Skaityti daugiau…

Dalinuosi labai dažnai vadovų užduodamais klausimais apie žmonių ugdymą ir koučingo taikymą darbe. Šiuos klausimus surinkau apibendrinęs paskutinius dešimt koučingo taikymo vadyboje seminarų nuo 2016 m. spalio mėn.

Ar koučingo taikymas gali pakeisti mane (vadovą)?

Koučingo taikymas apima ne tik klausimų uždavimą bei aktyvesnį kito žmogaus klausymąsi. Toks bendravimas skatina jus pasitikėti kitais žmonėmis ir tikėti jų galimybėmis, nes be šių dalykų koučingas iš viso neveikia. Koučingo pokalbio metu atrodote labiau susitelkę ir įsigilinę į pašnekovą. Natūralu, kad koučingo taikymas leis jums išugdyti geresnius bendravimo įgūdžius ir sustiprins jūsų santykius su kolegomis.

Ar galima koučingą taikyti savo vadovui (į viršų)?

Koučingas nėra vadovų privilegija, kuria gali naudotis tik vadovai. Koučingas yra žmonių bendravimo būdas sukurtas žmonėms. Jūsų kolega, kuriam vadovaujate gali būti geresnis klausytojas negu jūs. Taigi, koučingu naudotis gali visi, nes taikant koučingą negalioja jokia hierarchija. Jeigu jūsų vadovas prašo jūsų pagalbos pasidėlioti mintis rūpimu klausimu, pakalbinkite jį neprimesdami savo nuomonės. Koučingas gali vykti visomis kryptimis, ne tik iš viršaus į apačią. Skaityti daugiau…

Karštąja kėde vadinu koučingo kliento kėdę, kurioje sėdėdamas jis svarsto savo pasirinkimus, galimybes ir priima sprendimus. Taip jau nutiko, kad didelė dalis mano klientų – jauni vadovai, kurie dar neseniai kartą per savaitę gėrė alų su savo kolegomis, o šiandien jiems reikia rasti būdus, kaip tai komandai vadovauti. Nemažai tokių vadovų yra arba padarę karjerą iš kolegų komandos, arba tai yra įvairių sričių specialistai. Ko gero jie buvo geri specialistai ir neblogai sutarė su žmonėmis, todėl kažkas pasiūlė jiems tapti vadovais.

Jauni vadovai – specifinis vadovų segmentas. Tai greitai besimokantys, greitai bręstantys ir smalsūs žmonės, kurie, pasitaiko, prisigaudo įvairių baimių ar nuogąstavimų, kurie trukdo jiems kuo greičiau tapti gerais vadovais, kuriuos visi pripažintų ir gerai su jais jaustųsi. Šiame tekste noriu pasidalinti keletu jaunų vadovų problemų, kurios būdingos tame nelengvame pereinamajame etape. Taip pat pateiksiu įžvalgų, kaip su tomis problemomis tvarkytis. Visi žemiau išvardinti dalykai yra tikrų vadovų tikri liudijimai.

Nekeičia santykio su kolegomis arba daro tai grubiai

Pirmasis dalykas, kuris rūpi jauniems vadovams – užsitikrinti komandos pasitikėjimą ir pagarbą. Kita vertus, jauni vadovai daro prielaidą, kad kaip čia dabar būsi vadovu ir tebesivadovauja ankstesnėmis santykių prielaidomis. Pavyzdžiui, jie ir toliau išlieka draugeliais, kai derėtų pradėti didinti tą subtilų atstumą tarp savęs ir draugelių.

Iš kitos pusės, sutikau keletą vadovų, kurie užuot palengva didinę aptariamą atstumą, čia pat ėmėsi vadovauti. Pirmas darbas, kurį jie padarė – pavyzdžiui, paprašė kolegų pildyti esamas ir naujas ataskaitas, kad susipažintų su situacija. Toks veiksmas man kvepia bandymu parodyti kas čia vadovauja. Perdėtas kontrolės demonstravimas užtrauks nepagarbą ir pašaipas. Skaityti daugiau…

Daugybėje auditorijų vadovai klausia: kaip man išmokti būti kantresniu? Kaip man išmokti užduoti gerus, mąstymą skatinančius klausimus? Kaip man išmokti nekišti savo trigrašio, kai kalba kitas žmogus? Kaip man išmokti pasitikėti kitais žmonėmis, kad jiems sklandžiau deleguočiau darbus?

Prieš gerus porą metų mane aplankė mintis, kad ugdymo įgūdžiai, kurių taip trūksta vadovams, nėra išmokstami linijiniu būdu. Pavyzdžiui, mokymasis vairuoti, jeigu to daryti nemokate, yra linijinis mokymasis. Jūs palengva lavinate vairavimo įgūdžius – praktikuojatės ir tampate vis labiau įgudę valdyti mašiną. Tačiau paimkime kitą pavyzdį – kaip išmokti vairuoti kairiąja kelio puse, jeigu, tarkime jūs atvykstate automobiliu į Jungtinę Karalystę? Pirmas dalykas, kurį reikia padaryti – atmokti vairuoti dešiniąja kelio puse! Pirmiausia tai yra mąstymo keitimas, kuris pasireikš nuolatiniu priminimu sau: Tomai, laikykis kairės, laikykis kairės, laikykis kairės!

Šią analogiją galime taikyti ir vadovavime. Jeigu vadovai galvoja, kaip jiems tapti geresniais ugdytojais, jiems reikia vadovautis atmokimo logika. Visi aukščiau paminėti ir nepaminėti dalykai, apie kuriuos kalba vadovai, reikalauja kitokio mąstymo modelio. Tam, kad vadovas išmoktų neskubėti žarstyti patarimų, jam reikia nustoti galvoti, kad jo patarimai yra geriausia, kas gali toje situacijoje suveikti. Jam taip pat reikia nustoti galvoti, kad kiti žmonės nėra pajėgūs priimti gerų sprendimų. Vadovui reikia nustoti manyti, kad užduodamas mąstymą stimuliuojančius klausimus jis tik gaišta laiką. Visa tai yra pasibaigusio galiojimo mąstymas, kurio neatsisakius, kalbos apie naujus darbo su žmonėmis gebėjimus negali būti. Skaityti daugiau…

Pastaruoju metu socialiniuose tinkluose žmonės nustojo girtis savo aktyvaus gyvenimo būdo pasiekimais. Matyt, vienu metu visi persisotino upe plaukiančiais bėgiojančių draugų įrašais ir nuotraukomis iš Endomondo bei Nike programėlių. Na, bet vis tiek pateiksiu pavyzdį iš tos srities.

Pastebiu, kad kartais išbėgu vedamas tokios minties: reikia pabėgioti, nes jeigu nebėgiosiu, vėl priaugsiu svorio. Na, esu linkęs į tai. Yra vakarų, kai bėgu su tokia nuotaika: noriu šiandien išbėgti, nes šiandien man tiesiog to labai norisi. Kiek nubėgsiu, tiek.

Įdomu tai, kad pagal mano vidinę nuojautą ir savęs stebėjimą, mano bėgimo rezultatas bei pajėgumas būna didesnis tada, kai vadovaujuosi antrąja mintimi. Paradoksalu, juk pirmuoju atveju yra konkretus tikslas, kurį būtų verta vytis ir konkrečiai jį vykdyti. Yra aiškus šio tikslo pagrindimas. Antruoju atveju tai tiesiog tėkmė, gal kiek betikslis reikalas. Kiek nubėgsiu tiek. Hm.

Bandydamas ieškoti skirtumų tarp šių dviejų nuostatų, ėmiau nejučia galvoti, kad tikslų įgyvendinimas, apie kurį tiek daug kalbame, gali priklausyti nuo to, su kokia nuostata šiuos tikslus įgyvendiname. Jeigu pozicija paremta baime (pavyzdžiui, baime priaugti svorio) bus vienas kelias, jeigu pozicija bus paremta aistra (tiesiog prasilėkti pučiant gaiviam rudens vakaro vėjui), bus kitoks kelias. Galbūt skambu banaliai, tačiau pagalvokite apie save. Juk tuos savo tikslus, apie kurių galutinį pasiekimą negalvojote ir vykdėte juos su tam tikru lengvumu ir aistra, pasiekėte lengviau negu tuos, kuriuos primetėte patys ar tą padarė kiti. Skaityti daugiau…

Mes visi turime tą kolegą, kuris darbe būna nepatenkintas viskuo. Naujomis kėdėmis, nes dėl jų pradėjo skaudėti nugarą. Kolegomis, kurie tik konkuruoja, yra savanaudžiai ir jų nieko nepaprašysi. Viršininkais, kurie tik ir žino, kaip devintą kailį lupti. Klientais, kurie niekada nežino, ko nori ir dar isterijas paskui kelia. Ir šiaip sunku. Kam dabar lengva? Niekas nepasikeis. Ai, ką čia. Negi man čia reikia? Ko gero atpažinote Birutę iš buhalterijos. Andrių iš pardavimų. Donatą iš gamybos ar Audronę iš administracijos.

Visi šie žmonės lyg susimokę užima aukos vaidmenį, kuris jiems naudingas dėl tokių priežasčių:

Pirma, aukos gauna nuolatinį dėmesį ir sulaukia nuolatinio savo teisumo patvirtinimo. Garsiai skųstis apsimoka, nes galima sulaukti kitų žmonių palaikymo ir užtarimo. Žiūrėk, biuro virtuvėlėje tik užsiminei lūpų krašteliu, kad viršininkas – tas lopas ir vėl kažko nori, argi įmanoma čia dirbti ir tuojau pat sulauki pritariančių, kad ei, jo, jo, teisingai sakai. Vadinu tai ofiso planktono folkloru – skųstis viskuo, kas juda, o jeigu nejuda, tai pajudini ir toliau skundiesi. Tiesa, aplinkiniai gana greitai susizgrimba, kad įsivėlė į aukos pinkles ir ilgainiui aukų ima vengti. Žinoma, aukos pereina į kitą lygį – skundžiasi subtiliau, užuominomis, sumaniai, kad neišsišoktų. Skaityti daugiau…

Ko gero iš karto paklausite: o kodėl negalima suderinti abiejų santykio formų? Galima, tačiau daugybė vadovų laužo galvas, kaip tarp šių dalykų atrasti ribas ir jas išlaikyti. Pavyzdžiui, toks klausimas labai svarbus vadovams, kurie padarė karjerą savoje komandoje. Anksčiau visi kolegiškai po darbo kartą per savaitę eidavo gerti vyno ir apkalbinėdavo kitų padalinių darbuotojus, gi dabar jau nei šis, nei tas. Išlaikyti šią tradiciją ir elgtis kaip niekur nieko, ar vis tik kažką keisti?

Kita situacija – vadovas ateina į komandą iš kitos įmonės. Jam taip pat svarbu sukurti gerus santykius ir pelnyti žmonių pasitikėjimą. Kad tai nutiktų, vadovas turi mažinti atstumą tarp savęs ir kolegų, pavyzdžiui,  dalintis šiokiais tokiais asmeniškais dalykais. Vadovai bando laimėti taškų kurdami gerą draugišką santykį, tačiau čia pat nevynioja į vatą: jeigu pernelyg su jais suartėsiu, jie užlips man ant galvos. Taip pasakęs vadovas galvoje turėjo tai, kad susidraugavęs su komanda jis negalės pareikalauti veiklos rezultatų. Skaityti daugiau…

1 - 4112345...102030...»»