Kai vadovai apie koučingo taikymą darbe sako, kad jie ir taip jį taiko, tik iki šiol nežinojo, kad klausimų uždavimas yra vadinamas koučingu, aš santūriai patyliu. Paprastai tokie pasakymai nuskamba mokymų pabaigoje, kai aptariame visas praktines įžvalgas. Tokiais atvejais aš nepradedu ilgos diskusijos. Žmonės jau būna pavargę, prikaupę įspūdžių ir galvoja apie kitus dalykus. Viskam savas laikas.

Šiame tekste noriu šiek tiek giliau pažvelgti į vadovų frazę aš ir taip tai darau, tik nežinojau, kad tai yra koučingas. Pasidalinsiu tiek savo įžvalgomis, tiek vienu įdomiu tyrimu, kuriuo buvo siekiama išsiaiškinti, kaip vadovai suvokia savo koučingo gebėjimus ir kaip šiuos gebėjimus patiria vadovų aplinka.

Koučingas nėra vien tik klausimų uždavimas ar parodymas, kad klausaisi to, ką kitas žmogus tau sako. Žmonės gali atsakinėti į klausimus lyg duotų interviu, tačiau tai nėra koučingas. Pats klausimo uždavimo faktas nepadaro pašnekesio koučingo pokalbiu. Su klausymu panašiai – jeigu vadovai uždavę klausimą jau žino, kaip jo kolega turi į jį atsakyti, tai taip pat nėra tas klausymasis, kurio reikia koučinge. Jeigu vadovai veda pašnekovą ten, kur jie nori jį nuvesti ir nesuteikia erdvės atsirasti spontaniškiems atsakymams, tai nėra koučingas.

Taip, vadovai tai daro – užduoda klausimus ir klausosi, tačiau kitame lygmenyje. Vadinu šį lygį vadovišku arba žinau, ką pasakysi, todėl geriau paklausyk manęs lygiu.

Vadovai, neįsižeiskite. Skaityti daugiau…

Kai tik biure kyla gandai, aš suprantu, kad žmonės turi per mažai darbo, – mokymų metu pasisukus kalbai apie gandų valdymą, sako vienas vadovas. Darbas gydo nuo visų blogybių, – juokiasi tas žmogus ir man sunku jam nepritarti.

Gandai – daugelį komandų žalojantis dalykas. Turbūt kiekvienas kolektyvas turi vieną ar kelis žmones, kurie turi tokią dovaną – kurti ir skleisti gandus. Mes bodimės tokiais žmonėms, bet patys nepajuntame, kaip įsitraukiame į gandų sūkurį. Jaučiamės bjauriai, bet ką padarysi, įsitraukei – turi dalyvauti. Ir tai jau nebėra nekaltas garsenybių iš Žmonių ar Stiliaus žurnalų aptarinėjimas virtuvėlėje. Gandai ima kenkti santykiams tarp kolegų ir palengva pradeda negatyviai atsispindėti žmonių veikloje. Kažkas su kažkuo pradėjo mažiau bendradarbiauti, girdisi kalbos jeigu tu man taip, tai ir aš tau taip arba jeigu tau nereikia, tai ir man nerūpi. Kita vertus, mačiau straipsnį, kuriame belgų (ne britų!) mokslininkai sako priešingai – gandai žmonėms padeda atsipalaiduoti ir atkreipti dėmesį į taisytinas vietas.

Nereikia painioti gandų su tiesiog kalbėjimu apie žmones. Mes visi kasdien kalbame apie kitus žmones jiems negirdint, tačiau gandų atveju tos kalbos būna nuspalvinamos jautria diskretiška informacija (kas, su kuo, kur ir kada) bei įžeidžiančiais vertinimas (tas tai toks, o ta tai tokia). Skaityti daugiau…

Dr. Aistė Dromantaitė dalinasi nauja studija, kuria ji ir jos kolegos tyrė, kaip koučingas suvokiamas bei naudojamas inovatyviose ir neinoivatyviose įmonėse.

Noriu pristatyti vadovų koučingo tyrimą pagal vadovų veiklas (elgsenas) Lietuvos inovatyviose ir neinovatyviose organizacijose.

Prieš pristatydama apibendrintus tyrimo duomenis, dar trumpai noriu pateikti bendrą informaciją apie vadovų koučingo metodą ir jo esminius principus.

Vadovų koučingas (angl. executive coaching) yra skirtas vadovavimo procesų ir darbo klausimų sprendimui gerinti (Cavanagh, 2005; Noer, 2008;  Whitmore, 2002). JAV vadovų koučingo forumo (angl. Executive coaching forum) dalyviai, siekdami sukurti ir išlaikyti aukšto lygio vadovų koučingo standartus, išleido knygą „Vadovų koučingo vadovas“ (angl. „The executive coaching handbook“, 2012), kurioje vadovų koučingo sampratą išplėtoja teigdami, jog vadovų koučingas – tai patyrimu pagrįstas bei individualizuotas vadovo tobulinimo procesas, formuojantis vadovo gebėjimą įgyvendinti trumpalaikius ir ilgalaikius organizacijos tikslus. Šis procesas atliekamas individualiai ir/ar grupinių susirinkimų metu ir yra vykdomas pasitelkiant įvairias informacijos perspektyvas bei yra paremtas abipusiu dalyvių pasitikėjimu ir pagarba (The Executive Coaching Hanbook, 2012). Trumpai tariant, vadovų koučingą būtų gali apibūdinti kaip individualaus vadovavimo tobulinimo procesą, kurio pagrindinis tikslas – formuoti vadovo gebėjimą įgyvendinti trumpalaikius ir ilgalaikius organizacijos tikslus, prie kurių įgyvendinimo prisideda ne tik pats vadovas, bet ir visi organizacijoje dirbantys darbuotojai. Skaityti daugiau…

Dalinuosi pranešimo KAIP FORMULUOTI MĄSTYMĄ SKATINANČIUS IR ĮTRAUKIANČIUS KLAUSIMUS skaidrėmis. Pranešimas skaitytas Verslo Žinių Personalo vadovų konferencijoje.

PARSISIŲSTI SKAIDRES

Kartą seminare diskutuojant apie vadovų tobulėjimą, viena vadovė atsilošė kėdėje, nusiėmė akinius ir pusiau rimtai, pusiau juokais skėlė: o, klausykite, gal galima nors vieną dieną netobulėti? Auditorija krito iš juoko, nes iki tol vykusi diskusija buvo tokia rimta, kad net Sokratą iš kapo būtų prikėlusi.

Kasdien po kelis kartus socialiniuose tinkluose peržiūriu naujienų srautą. Kiekvieną dieną įvairiomis formomis mane pasiekia pasiūlymai tobulėti. Tiek tiesioginiai (ateik į mokymus), tiek gerai užmaskuoti (paskaityk straipsnį, kur parašyta kas dar kas su tavimi negerai ir jau tada ateik į mokymus).

Štai kolega raito tekstą, nagrinėjantį asmeninio efektyvumo ir produktyvumo bėdas. Paskui straipsnio gale pasiūlo ateiti į jo mokymus, po kurių mano efektyvumas kažkiek ten paaugs. Kita kolegė sako, kad reikia būti atviram savo patirčiai, kelti ambicingus tikslus ir beatodairiškai jų siekti. Nieko nėra neįmanomo.

Užeinu į profesinę grupę, vieną, kitą, o ten jau nuo vakar kaba nauji pasiūlymai ateiti į daugybę mokymų. Pradedu galvoti, kad galbūt su manimi kažkas negerai. Dvasiniame lygyje negerai. Kūno lygyje netvarkoj. Bendravimo dimensijos pažeistos. Su kosmosu ryšys trūkinėja. Jaučiu, kaip virš mano galvos pakimba toks asmeninio efektyvumo problematikos balionas, ant kurio parašyta tobulėk arba mirk! Jau nebeaišku, apie ką čia reikėtų tobulėti ir kame, aišku tik viena – žmogau, esi netobulas ir turi ką nors daryti. Dabar, nes vietų skaičius ribotas. Metei rūkyti? Mesk dar kartą! Gyveni gražų gyvenimą? Ne toks jau jis gražus. Viskas tvarkoje su antrąja puse? O gal ne?

Naujojo amžiaus judėjimai sukūrė žmogaus ribotumo (o kartu ir beribio potencialo) mitą bei suformavo ne visai tikrą poreikį tobulėti taip, kad šis tobulėjimo siekis taptų platforma mokymų ir kitokios medžiagos pardavimui. Kitaip tariant, susiformavo dvi nuostatos: pirma, kad žmogus yra netobulas, antra, kad tobulėjimui ribų nėra. Taigi atsirado ir tas tarpas nuo dabartinio aš iki trokštamo aš. Skaityti daugiau…

Sakoma, kad mokymasis turi būti turtingas ne tik turiniu, tačiau ir savo formomis. Formų kaita, jų smagumas ir įdomumas veikia kaip įtraukiantis aspektas. Prisiminkite save – koks seminaras jums buvo įdomus ir paliko pėdsaką jūsų praktikoje? Kada tokiame užsiėmime iš nuobodulio norėjosi graužti stalą?

Įsitraukimas į mokymąsi didele dalimi priklauso nuo programos ir jos turinio aktualumo (mokytis turi būti įdomu, dalyviai turi matyti mokymosi prasmę) bei nuo lektoriaus gebėjimo programą išdėstyti (medžiaga turi būti pateikta įtikinamai, su pavyzdžiais, turi būti skatinamos refleksijos). Kita vertus, svarbi dedamoji mokymosi procese yra patys dalyviai ir jų asmeninė atsakomybė čia būti efektyviai.

Šiame tekste noriu pasidalinti ydingais mokymosi procesą žalojančiais užsiėmimų dalyvių elgesiais, kurie trukdo įsisavinti medžiagą tiek jiems patiems, tiek kitiems, aktyviau mokytis nusiteikusiems žmonėms. Kitame tekste pasidalinsiu ir konsultantų klaidomis, kurios lygiavertiškai lemia prastą dalyvių mokymosi kokybę.

Siautėja dedovščina

Dažnoje mokymų grupėje dalyvauja labiau darbe patyrę žmonės. Kartais jie jaučiasi viską žinantys ir komentuoja vykstantį procesą iš žinau, kaip turi būti pozicijos. Kartais jie jaučiasi nesaugiai ir nori iškelti savo statusą aukščiau kitų dalyvių ar lektoriaus. Savo komentarais jie tildo mažiau patyrusius, dar savo pozicijų toje grupėje neįtvirtinusius žmones. Kartais pastarieji pereina į dedovščinos pusę ir nenorėdami gadinti santykių su senbuviais, pradeda bereikalingą chaosą.

Sprendimas: nekovoti su dedovščina, leisti jiems būti, pagal galimybes įtraukti. Demonstruoti ramų užtikrintą tvirtumą. Organizuoti darbą grupėse išsklaidant erelius. Skaityti daugiau…

Kai Paulius Gritėnas parašė apie koučingo specialistus aka koučerius (iš kur ta r atsirado, aš nežinau) man netapo nei šilčiau, nei vėsiau. Vėsu dabar tik čia, jūroje, Alandų salose.

Tai jau ne pirmas najiezdas ant koučingo specialistų. Iki Pauliaus Gritėno tą puikiai padarė Ramūnas Urbštavičius. Laukiu Andriaus Užkalnio straipsnių, bet jis šią temą kažkaip praleido, nors pats davė interviu Coachingblog.lt.

Koučingo specialistai nuo tokių antpuolių ginasi taip pat ne pirmą kartą. Įtaigų atsikirtimą Pauliui Gritėnui parašė Dr. Aistė Dromantaitė. Rašo ir kiti kolegos, o mano bandymą galima rasti čia. Ypač daug diskusijų kyla, kai kolegos psichologai pradeda į sieną kalti vis tą patį vinį. Koučingas – nesąmonė, marketinginis išmislas, nes va, šamanai be diplomų. Be mokslų šarlatanai, tik pinigus ima nežinodami už ką. Džiugu, kad kolegų psichologų tarpe atsirado draugiškų veidų, kurie moka išvengti keistų nusistatymų, pavyzdžiui, Antanas Mockus.

Suprantu, kad yra patirtys, įsitikinimai ir stereotipai. Koučingo atžvilgiu skeptiški žmonės džiaugiasi tada, kai aplinkoje atsiranda naujų faktų, kurie patvirtina jų nuostatas ir atitinka stereotipus.  Taip nutiko ir Pauliaus Gritėno teksto atveju, nes autorius peržvelgė tik vieną pakankamai suveltą viešą koučingo aprašą ir išdėjo jį į šuns dienas. Gal ir gerai, ką aš žinau? Skaityti daugiau…

Prieš dešimt metų organizacijos ėjo iš proto dėl žodžio koučingas, dabar naujuoju šūkiu tapo įgalinimas. Kai visi išsikoučino ir pagaliau suprato, kad koučingas nėra greito rezultato, kurio reikėjo dar vakar, išmušimas iš žmogaus, atėjo nauja mada – įgalinimas (angl. empowerment).

Populiariojoje vadybos literatūroje įgalinimu vadinama galios (plačiąja prasme) suteikimas darbuotojams, kad šie galėtų sprendimus priimti patys bei imtųsi visa ko gerinimo, pradedant veiklos efektyvumu ir baigiant savijauta darbe. Žodžiu, gauname resursus, reikiamas sąlygas motyvacijai bei ekspertinę pagalbą ir reikalus sprendžiame taip, kad visiems, kurie čia dirba, viskas pagerėtų. Kadangi čia nuo koučingo niekur nenutolstame, reikėtų paminėti, kad koučingas įgalinimo procese gali būti panaudotas kaip priemonė įgalinanti įgalinimą. Pavyzdžiui, įgalinimo procese koučingas gali padėti darbuotojui savarankiškai priimti sprendimus ir nuspręsti, kaip juos įgyvendinti, nes išorinius resursus šiam reikalui jis turi.

Atkreipiau dėmesį į tai, kaip apie įgalinimą kalba organizacijos, kurios dar tik neseniai susipažino su įgalinimo sąvoka bei suka galvą, kaip tą įgalinimą iš kažkur gauti ir pasidaryti pas save. Išeitinė mintis šiame tekste yra ta, kad įgalinimas yra žmonėms ir apie žmones, todėl su šia sąvoka reikia elgtis dėmesingai. Dabar išryškinsiu kelias įžvalgas, kurios galbūt padės konkrečiau įvertinti įgalinimo praktiką jūsų organizacijose.

Įgalinimo įgyvendinimas nėra programa

Įgalinimas negali būti nuleistas. Suprantate, apie ką kalbu. Nepavyks apie įgalinimą pranešti eiliniame pusmetiniame įmonės veiklos rezultatų aptarimo sambūryje, nes įgalinimas ateina iš apačios ir negali būti palieptas. Apie įgalinimą reikia pradėti kalbėti tose žmonių komandose ir grupėse, kurios, kaip tikimasi, bus įgalinamos. Neįmanoma įgalinti nieko, kas nenori būti įgalintas. Lygiai tas pats ir su koučingu – negali vesti ugdomojo pokalbio su darbuotoju apie jo tobulėjimą, jeigu to tobulėjimo reikia tik organizacijai. Įgalinimo galimybes vadovai turi įžvelgti bendraudami su savo žmonėmis. Jeigu pastarieji pasakys, kad jiems tai įdomu ir jie pasiruošę tokiam reikalui, tada pirmyn. Skaityti daugiau…

Knygoje Koučingo Praktika Vadovams esu aptaręs daugelį situacijų, kuriose tinka naudoti koučingą. Pavyzdžiui, aptariant darbuotojo veiklos rezultatus ar kalbantis apie jo tobulėjimo galimybes. Nors perleidžiant knygą šias situacijas papildžiau naujomis, vis tik nepelnytai pamiršau aprašyti, kaip panaudoti koučingą deleguojant.

Regis nėra čia ką nagrinėti, nes delegavimas – paprastas dalykas. Pasakei, ką ir kaip daryti, ir tiek žinių. Deja, tokia situacija – vadovo svajonė, nes realybė yra kitokia. Dirbdamas su vadovais ir klausydamas jų problematikos koučingo sesijose išgryninau kelis du esminius aspektus, kurie jiems kliudo deleguoti. Pirma, vadovams koją kiša jų pačių nuostatos ir gebėjimų valdyti delegavimo dialogą (ne monologą!).

Vadovo nuostatos

Dauguma vadovų sako, kad jie nedeleguoja, nes nenori gaišti laiko aiškindami, kaip ir ką reikia padaryti. Geriau jau padarysiu pats, – jie sako. Taip ir daro. Iki 18.00 val. Iki 19.00 val. Iki 20.00 val.

Dar vadovai sako, kad, jeigu jie deleguos, tai žmonės darbą padarys ne taip, kaip vadovas įsivaizdavo. Privels klaidų, kurias paskui reikės taisyti. Vadovas geriausiai žino, kaip čia viskas daroma.

Tai tik paviršiniai argumentai, bet jie jau atskleidžia ydingą ratą – nedeleguoju, nes neturiu laiko, neturiu laiko, todėl nedeleguoju. Nedeleguoju, nes nepasitikiu, nepasitikiu, todėl nedeleguoju. Skaityti daugiau…

Per koučingo mokymus vadovai dažnai sako: gal yra kokių nors gerų klausimų, kad iš karto suveiktų? Kai pasiteirauju, kas jų manymu čia turėtų suveikti, jie pasako, kad na, kad pavyktų priversti žmogų mąstyti.

Priversti.

Užtenka galvoje turėti šį žodį ir jau atsistojame ne į tą poziciją. Mes negalime priversti kito žmogaus, tačiau galime jį sudominti ir įtraukti į pokalbį, kuriame jausdamasis saugus jis galėtų kalbėti. Suprantu vadovų intencijas – jie nori viską padaryti efektyviai. Minimaliomis laiko ir pastangų sąnaudomis. Na, bet žmonės – ne iPadai. Nepabraukysi ekranėlyje priversdamas vykdyti programą.

Vienas iš gerų būdų įtraukti, sudominti ir paskatinti pašnekovo minčių srautą yra geri mąstymą stimuliuojantys klausimai. Kita vertus, tie klausimai, kuriuos vadovai stengiasi išmokti mintinai, ilgainiui tampa nuspėjami ir neefektyvūs. Pašnekovai žino, ko jų paklaus, tad jie atsakinėja šabloniškai – eina paviršiumi.

Pavyzdžiui, tie klausimai su skalės naudojimu (pavyzdžiui, įvertink, nuo 1 iki 10, kaip tu vertini savo rezultatus?) nors ir gerai struktūruota pokalbį, tačiau yra gerokai pabodę. Juk suprantate, kad jeigu pasakysite vertinu 7, tai kitas klausimas jums bus ką gali padaryti, kad tai būtų 10? Gudresni vadovai klaus: ką gali padaryti, kad tai būtų 8?

Žemiau pateiksiu keletą šabloniškų klausimų ir variantų, kaip juos būtų galima pakeisti, kad nebūtumėte nuspėjami ir nuobodūs. Žinoma, tai, ką pasiūlysiu, yra mano formuluotės, kurias naudoju. Galite jas modifikuoti savaip. Skaityti daugiau…

1 - 4012345...102030...»»