Iki šiol rubrikoje Koučingo Žmonės kalbinau koučingo specialistus, psichologus, psichoterapeutus ir mokslo žmones. Žinia, didelį dėmesį skiriu koučingo plėtrai organizacijose, tad nusprendžiau paimti interviu iš vadovo, kuris, tikrai žinau, taiko koučingo metodikas savo darbe. Tai – Linas Januševičius, SEB banko Verslo plėtros departamento vadovas, kuris kasdien dirba su 40 žmonių komanda. Lino vadovaujamas  departamentas kuria beveik visas banko paslaugas, procesus bei darbo su klientais strategijas. Linas atsakingas už ryšių su klientais valdymą, banko filialų tinklą ir elektroninę bankininkystę. Pakankamai reikalų, kad gyvenimas neatrodytų nuobodus.

Linai, žodis koučingas vadovų tarpe toks pat populiarus kaip ir žodžiai pokyčiai, iššūkiai, rezultatai, klientai… Kas tai – vadybos panacėja, dar viena mada organizacijose, o gal būdas kažkaip paveikti žmones? Galbūt personalo valdymo specialistai pernelyg sureikšmina šį ugdymo būdą ir jis iš tiesų menkai pasiteisina?

Ar koučingas dar viena mada? Turbūt, taip. Ar panacėja? Nežinau. Tačiau vien dėl to, kad koučingas dabar, iš tiesų, yra madingas daugelyje organizacijų, jis, kaip metodas, nuo to nepasidaro nei blogesnis, nei geresnis. Tai tiesiog dar vienas žmogaus ugdymo būdas, kuris, jei naudojamas tinkamai, net jei ir nebus panacėja, tikrai duos rezultatų. Bet man atrodo svarbiausia yra ne paties koučingo, kaip tokio, mada. O tai, kad daugelyje organizacijų tampa ne šiaip madinga, o tiesiog privaloma kalbėti, galvoti apie darbuotojų ugdymą. O ar daryti tai su koučingo pagalba ar kitaip, gal ne pats svarbiausias klausimas.

Pastebiu, kad kai kur šis žodis tariamas su tam tikra ironija ar pašaipa. Vadovai sako: ei, einam pasikoučinsim, o darbuotojai kalba: nu va, mane vėl iškoučino. Iš kur kyla šie sarkastiški posakiai?

Na, jei organizacijoje tiek vadovai, tiek darbuotojai sugeba ironizuoti ar juokauti koučingo tema, man tai jau – geras ženklas. Tai parodo, kad terminas organizacijoje net labai gerai žinomas, o metodas – tikrai naudojamas. Drįsčiau spėti, kad tokia organizacija tikrai yra sveikesnė ir pažangesnė už tą, kurioje juokų apie koučingą neišgirsi, nes… iš vis nieko apie koučingą neišgirsi. Nemanau, kad labai nustebinsiu pasakydamas, jog ir mūsų organizacijoje tokie juokai nėra nei tabu, nei retenybė. Tačiau aš tuo tik džiaugiuosi. Kiek siekia mano atmintis, tie juokai pas mus plito etapais ir galėtų būti puikus metodo paplitimo indikatorius. Prieš nemažai metų (jau net nepasakysiu tiksliai kiek) pas mus viskas prasidėjo nuo įvairiausio lygio koučingo mokymų vadovams. Tikrai nepamenu daug juokų ar ironijos apie koučingą iš to laikotarpio. Juk juokaut gali tik apie tai, ką pakankami gerai supranti, ar ne? Tad užtruko tikrai nemažai laiko, kol vadovų ir tik vadovų rate atsirado pirmieji juokai. Kodėl tik vadovų? Paprasta. Tik jie vieni buvo pakankamai perpratę terminą, tačiau įgyvendinimas praktikoje – nuolatinis naudojimas – tikrai užtruko. Tad darbuotojai dar ilgai nesijautė nei koučinami, nei metodo prasmę būtų paaiškinę, net jeigu patį terminą ir girdėję. Tad ir juokams turėjo aktualesnių temų. O šiandien jau tikrai pajuokauja visi. Bet kam prie kavos aparato pasiguodęs, jog tave iškoučino, tikrai niekada nerizikuoji sulaukti nieko nesupratusio žvilgsnio. Galiu bandyti spėti, jog kitame raidos etape (jeigu toks bus), metodas taps visiems tiek įprastas ir rutininis, kad bet kokia ironija šia tema taps tiesiog nuobodi ir nebejuokinga. Tad savaime išnyks. Spėju, kad ir šis etapas pirmiausia prasidės nuo vadovų. Taip sprendžiu, kad ir pažiūrėdamas į save. Nors galiu prisipažinti, kad niekas, kas mane pažįsta artimiau, tikrai neapkaltintų manęs nei humoro, nei pomėgio ironijai stoka, tačiau šiandien aš vis rečiau ir rečiau beaptinku kažką linksmo juokuose koučingo tema.

Kaip manai, kokie mitai apie koučingą egzistuoja organizacijose ir trukdo plisti tai teisingai koučingo kultūrai, apie kurią kalba daug įmonių vadovų?

Jų yra įvairiausių, tačiau aš išskirčiau vieną – vadovas pasirodys neišmanantis ir netikęs, jei neparodys darbuotojui, kad pats turi teisingus atsakymus į visus gyvenimo klausimus, o vietoj to imsis koučingo. Didžiausia šio mito bėda, kad jis nėra grynas mitas – darbuotojai labai dažnai iš tiesų to tikisi. Būtent to jie dažnai ir eina pas vadovą. Tai žmogiška, nes tai tiesiog lengvesnis kelias. Be to, tuo pačiu pasidalinama atsakomybe už sprendimą (realiai, ji tiesiog perkeliama vadovui). Tačiau aš visgi laikau tai mitu, nes jis iškeroja tik tada, jei yra maitinamas nenuosekliu pačių vadovų elgesiu. Jei vieną kartą vadovas ar neradęs savyje kantrybės, ar tikrai labai gerai išmanydamas problemą, vos paklaustas pažers krūvą savo sprendimų, o kitą kartą be jokių paaiškinimų imsis kantraus koučingo, tai tikrai negalės kaltinti darbuotojo, jei šis manys, kad vadovas tiesiog „šito reikalo neišmano“. Mano galva, geriausias to sprendimas – nuoseklumas. Jei vadovas nuosekliai primins, kad jis savo pareiga laiko pirmiausia pačiam darbuotojui padėti rasti sprendimą ir taip nuolat elgsis, problemos neliks. Tokiu atveju, net jei dažnai koučingas vis tiek pasibaigtų vadovo patarimais ar nurodymais, vadovo nuoseklumas nebeleis kilti abejonėms dėl jo kompetencijos. Pavyzdžiui, aš pats išgirdęs labai įprastą darbuotojo klausimą – „atėjau pasitarti, ką tu, Linai, galvoji šiuo klausimu?“, dažniausiai turiu paruoštą atsakymą: „Dar nežinau. Tikiuosi, tu pats man tuoj ir patarsi, ką aš turiu galvot“. O jau tada tariamės. Tie pasitarimai, būna, baigiasi visaip, tačiau darbuotojas bent jau visada žino mano pagrindinę intenciją – pabandyti jam pačiam padėti rasti sprendimą.

Ką savo nuostatose turi keisti vadovai, kad jiems sektųsi koučingą taikyti pilnu pajėgumu? Kokių kitokių salygų koučingo plėtrai reikia?

Gera pradžia būtų atsikratyti, kad ir tų mitų apie kuriuos jau kalbėjau. Be jų, žinoma, yra ir daugiau trukdančių nuostatų. Viena dažnesnių – koučingas netinka visiems. Ir ne visada. Žinoma, kad ne visada tinka. Bet ar tai turi trukdyti jį taikyti? Jei, tarkime, dega biuras, tikrai nebe metas koučingui. Tada metas klykiant nesavu balsu reguliuoti evakuaciją. Tačiau svarbiausia nenaudoti tokių nuostatų, kaip priežasties atsisakyti koučingo apskritai. Manote, kad kažkur jis netinka? Nenaudokite. Paieškokite, kur tinka ir naudokite ten. Tikrai rasite. Pamažu pasirodys, kad tinka vis daugiau ir daugiau kur.

Su kokiais kočingo taikymo sunkumais susidūrei pats ir kaip su tuo tvarkeisi?

Prisipažinsiu, kad ne per vieną naktį apskritai supratau, kad didžiausia mano, kaip vadovo kuriama vertė organizacijai yra ne mano asmeninis indėlis į verslo rezultatą, o pirmiausia visos mano komandos efektyvumas ir augimas. Per jau beveik 20 metų karjerą banke, dar nedirbdamas vadovu, arba jau ir vadovaudamas mažesnėms komandoms, aš ilgai buvau įpratęs būti kuo geresniu savo srities ekspertu, visada įnešti kuo didesnį asmeninį indėlį į komandos rezultatą, viską pats išmanyti, būti geriausiu patarėju. Tačiau vadovaujant 40 žmonių komandai, nereikia būti genijum, kad net primityviai aritmetiškai suskaičiuotum, jog vadovas besirūpindamas išimtinai tik komandos tobulėjimu ir sugebėjęs padidinti jos efektyvumą, tarkime, tik 10% sugeneruos organizacijai keturių papildomų žmonių vertę. Tuo tarpu vietoje to stengdamasis kuo daugiau padaryti pats ir dirbdamas net už du (jei tik tai būtų įmanoma), vertės sukurs lygiai dvigubai mažiau. Atrodo elementaru? Tačiau kiek vadovų, tai suprasdami, dirba vien tik vadovais, o ne ekspertais? Nesu tikras, kad tokių pažįstu. Save įskaitant. Nesu net tikras, kad tai apskritai realu šimtu procentų. Tačiau svarbu nusistatyti sau tokį tikslą ir pradėti judėti ta kryptim. Kad ir mažais žingsniais, bet nuosekliai.

Kuo skiriasi koučingo taikymas aukščiausiose vadovų grandyse ir žemesniuose įmonės sluoksniuose? Gal kažkur koučingo nereikia? Ir ar apskritai galima taip sakyti, kad koučingas šiais atvejais turi būti kažkoks skirtingas?

Nemanau, kad koučingas savo esme labai skiriasi skirtinguose įmonės lygiuose. Skiriasi klausimų pobūdis, svarba, tačiau esmė lieka ta pati – padėt žmogui pačiam rasti sprendimą, įgauti pasitikėjimo savimi. O jei koučingo kažkur apskritai nereikia, tai ne kažkokiuose specifiniuose įmonės lygiuose, o specifinėse situacijose. Kaip jau sakiau, ne laikas koučinti iš degančio biuro išėjimo nerandantį darbuotoją. Jam reikia tiesiog parodyti išėjimą. Greitai ir aiškiai.

Kaip manai, ar yra taip vadinamų nepakoučinamų žmonių – tokių, kuriems nereikia koučingo arba jiems tai netinka. Kaip ugdyti tokius žmones jeigu jie sako: tai nesąmonė, ko čia klausinėji durnų klausimų?

Žmonių tikrai yra visokių. Kartais pajuokauju, kad tarp 7 milijardų gyventojų žemėje tikrai įmanoma rasti absoliučiai visko. Tad, turbūt, ir vieną kitą nepakoučinamą. O jeigu rimtai, tai gal nepakoučinamų ir nėra. Tačiau svarbesnis klausimas yra kitas – kiek lengvai jie pakoučinami, kiek vadovas gali investuoti laiko ir pastangų į tuos galimai nepakoučinamus atvejus? Ar tas laikas atsipirks? Ar ne geriau jį skirti penkiems pakoučinamiems žmonėms, vietoj to vieno nepakoučinamo?

Ką patartum vadovams, kurie baigė koučingo mokymus ir dabar ruošiasi pradėti koučingą taikyti savo padalinyje?

Tiesiog pradėti taikyti. Sakoma, ko nepradėsi taikyti per 72 valandas po mokymų pabaigos, nepradėsi niekada. Ir visai nesvarbu, kaip pavyks. Žinoma, kad nepavyks tobulai. Tobulai, gal ir niekada nepavyks. Tačiau ne tai svarbiausia. Svarbiausia apskritai kalbėtis su žmonėmis, klausti jų tų durnų klausimų, ir metodiškai ar ne metodiškai, bet rezultatas visada bus. Net jei tik toks, kad žmogus tiesiog pasijus geriau atviriau pakalbėjęs su vadovu. Tai jau šimtąkart geriau, nei jokio pokalbio.

Ką patartum vadovams, kurie vadovais tapo labai neseniai, pavyzdžiui, anksčiau dirbo specialistais, o dabar jiems reikia rūpintis savo komandos reikalais? Nuo ko jiems pradėti ir kaip sumažinti nerimą?

Siūlyčiau nekelti sau pačiam per didelių lūkesčių, kaip koučingo ekspertui. Nes nuo to nerimo tik daugės. Pradžioje išsikelkite sau tikslą tiesiog pasikalbėti su darbuotoju. Ir viskas. Nekelkite sau lūkesčio būti labai metodiškai teisingi, per daug negalvokite apie teisingus ar neteisingus klausimus. Tiesiog kalbėkite. Skirkite tam laiko, darykite tai nuolat ir ta patirtis išmokys jus visko, ko reikia. Taip ir rasite savo kelią. Greičiausiai jis tikrai nebus toks, kokį tu, Tomai, iš karto, kaip pavyzdinį, norėtum įtraukti į vieną savo vadovėlių. Tačiau, pasikartosiu, jis bus šimtąkart geresnis, nei jokio.

Kokiais vadybos principais remiesi tu pats ir kaip į tai priima tavo kolegos, kuriems vadovauji?

Stengiuosi kurti ir ugdyti tokią komandą, kuriai manęs, kaip vadovo, apskritai nereikėtų. Kuo daugiau deleguoju, skatinu iniciatyvą, savarankiškumą, atsakomybės prisiėmimą ne tik už save, bet už visos komandos rezultatus. Ar tai vienodai gerai priima visi? Žinoma ne vienodai. Kiekvieno asmeninis augimo kelias būna kažkuo skirtingas. Bet galiausiai rezultatas vis tiek turi būti tas pats. Pagal mūsų komandos darbo specifiką, kitoks būdas galbūt apskritai sunkiai įmanomas. Kai kone visi 40 žmonių turi gana individualias, skirtingas atsakomybes už labai atsakingas banko verslo sritis, aš net neįsivaizduoju, kaip galėčiau tas sritis išmanyti geriau už juos. Pajėgti asmeniškai detaliai kontroliuoti ne tik kiekvieno žmogaus, bet net ir atskirų komandų darbą. Aiškiai keliu tokius lūkesčius kiekvienam darbuotojui, o pirmiausia – savo vadovų komandai.

Pabaigai banalus klausimas – geru koučingą taikančiu specialistu gimstama ar tampama?

Labai tikiuosi, kad tampama. Nes tik tokiu atveju dar ir pats turėčiau viltį.

2 comments on “Linas Januševičius apie ugdymą: svarbiausia kalbėtis su žmonėmis ir užduoti jiems durnus klausimus

  1. Labai patiko interviu su Linu! Įdomu, ar kalba cenzūruota? :)

    p.s. Ačiū, Tomai, už šio vakaro „Pokyčių imunitetą“

    S.

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 10.0/10 (1 vote cast)

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.