Taip jau susiklostė, kad turėjau progą bendrauti su keliomis koučinge pažengusių vadovų grupėmis, kurios pasidalino įžvalgomis, ko jų nuomone reikia, kad organizacijoms pavyktų sukurti koučingo kultūrą.

Koučingo kultūra yra tokia organizacijos kultūra, kur koučingas yra dominuojantis darbo ir vadovavimo stilius, kuris įtvirtina atsakomybę augti ir tobulėti, tiek individualiame, tiek organizacijos lygmenyje (Clutterbuck and Megginson, 2008) 

Šiame tekste panaudota gyva, iš tiesioginės vadovų patirties gauta medžiaga, ne kokie nors knyginiai pamąstymai. Tad rekomenduoju šį tekstą visiems vadovams ir specialistams, kurie rūpinasi kitų žmonių tobulėjimu ir nori stiprinti koučingo iniciatyvas savo įmonėse. Žemiau pateiktus vadovų patarimus subendrinau ir šiek tiek papildžiau savo asmenine praktine patirtimi.

Tobulėjimo gairės vadovams

Pirmiausia, kaip įvardija vadovai, jie turėtų ieškoti progų pritaikyti koučingą. Vadovams įprasta problemas spręsti pasitelkiant vadybines priemones bei teikiant patarimus, tačiau, kaip jie patys sako, jie turėtų įvertinti, ar užuot davus patarimą, nevertėtų pasiūlyti savo darbuotojams patiems paieškoti sprendimų. Taip pat, kaip sako vadovai, jie turėtų susitelkti ties aukštesnę kompetencijos brandą turinčiais darbuotojais, nes, vadovų nuomone, tikėtina, kad būtent šiems kolegoms koučingo pokalbiai duotų daugiausia naudos.

Vadovai taip pat įvardija, kad koučingo elementus jie gali pritaikyti visuose pokalbiuose, kuriuos jie veda su savo darbuotojais. Pavyzdžiui, metinio veiklos aptarimo pokalbio metu, vertindami veiklos rezultatus, teikdami grįžtamąjį ryšį, ieškodami problemų sprendimo ar aptardami įvykusius projektus, taip pat susirinkimuose, diskusijose su komanda. Vadovai daro išvadą, kad jie nori išmokti koučingą tiek, kiek jis galėtų papildyti ir praturtinti jų kasdienį bendravimą su darbuotojais.

Iš savo pusės galiu patvirtinti, kad vadovams nereikia siekti tapti koučingo specialistais. Vargu ar galima tikėtis, kad prie jų kabinetų nusidrieks eilės norinčiųjų dalyvauti tokiuose pokalbiuose. Tačiau koučingo elementų panaudojimas kasdienėse darbinėse situacijose leistų vadovams išlavinti kitokį – ugdantį darbo stilių.

Vadovai linki sau daugiau eksperimentuoti su koučingo technikomis. Ypač daug dėmesio vadovai nori skirti dviems įgūdžiams, be kurių koučingas jų nuomone nebūtų įmanomas. Tai – gebėjimas formuluoti klausimus ir aktyvus klausymasis. Akivaizdu, kaip kad sako vadovai, jie nėra įpratę bendrauti užduodami klausimus, o taip pat, pasak jų, jie stokoja įgūdžio įsiklausyti į kitų žmonių nuomonę. To priežastis – noras problemas išspręsti kuo greičiau. Tad vietoje klausimų ir įsiklausymo į darbuotojų nuomonę, vadovai linksta pateikti patarimus ir nurodymus.

Kitas gebėjimas – tai dialogo su darbuotoju valdymas ir ypač savo kantrybės tokio pokalbio metu ugdymas. Vadovai sako, kad jiems reikia mokytis tokį pokalbį paversti abipusiu pašnekesiu, kad aptariami klausimai jame atsiskleistų plačiau, kad pašnekesys nebūtų vien tik vadovo monologas ar tardymas pateikiant virtinę klausimų.

Aptarę galimybes taikyti koučingą ir koučingo įgūdžius, vadovai palietė ir savo asmenines nuostatas šio metodo ir savo vadovaujamų žmonių atžvilgiu. Jie teigia, kad pokalbiuose su darbuotojais turėtų orientuotis ne vien tik į aptariamų problemų turinį, tačiau ir į savo pašnekovų mąstymą ir motyvaciją. Kitaip tariant, kaip kad sako vadovai, koučingo pokalbių objektas yra prieš juos sėdintis žmogus, o ne jo aptariami rezultatai ar atsinešta problema. Tikėdami, kad šis žmogus gali susitvarkyti su sprendžiamu klausimu, vadovai koučingo pagalba įgalina šį žmogų veikti motyvuotai ir savarankiškai. Kartais pakanka vieno gero klausimo arba užtenka nepertraukti mąstančio žmogaus ir atsakymas ateina pats, – jie sako.

Vadovai taip pat sako, kad jiems derėtų atsisakyti išankstinių nuostatų savo darbuotojų atžvilgiu ir žmonių vertinimų, labiau pasikliauti „tuščiu baltu lapu“. Tai, pasak, vadovų leistų jiems geriau įsiklausyti ir orientuotis į tai, ką sako pašnekovas, o ne į tai, ko vadovai nori, kad jis sakytų.

Tobulėjimo gairės organizacijai

Kalbėdami apie tai, ko reikia, kad prie koučingo kultūros kūrimo prisidėtų pati organizacija, vadovai pirmiausia įvardijo aukščiausių ir vėliau likusių vadovų grandžių įsitraukimą. Vadovai nemato prasmės pavieniuose koučingo mokymuose ar susitarimuose taikyti koučingą. Arba darome ir tariamės visi, arba nėra prasmė iš viso daryti, – sako jie. Vadovai įvardijo, kad jiems taip pat reikalingas koučingo įgūdžių palaikymas, todėl jie nenori tenkintis vien tik išoriniais mokymais. Mokymąsi jie nori perkelti į savo darbo vietą, kur galėtų dažniau praktikuoti koučingo pokalbius su kolegomis.

Vadovai taip pat atkreipė dėmesį, kad koučingas dažnai yra mistifikuojamas arba naudojamas ne taip kaip reikia, pavyzdžiui, kaip poveikio priemonė. Todėl jie įvardijo, kad koučingo iniciatyvas ir sėkmės istorijas reikia viešinti, o apie koučingą kalbėti kaip apie dar vieną bendravimo įrankį, jokiu būdu ne kaip apie panacėją.

Pasak vadovų, tobulėjimas ir įvairios jo iniciatyvos organizacijoje turi būti laikomos vertybe, o ne prievole. Tai įgalins žmones augti ir daryti tai savarankiškai. Vadovai taip pat kalbėjo ir apie santykius, kuriuos jie kuria organizacijoje. Turime skatinti atvirumą, pasitikėjimą ir pagarbą vieni kitiems, – sako jie.

Apibendrindamas vadovų mintis noriu pažymėti, kad kalbėdami apie šiuos dalykus jie buvo labai realistiški ir objektyvūs. Vengėme skambių frazių ir lozungų. Visos vadovų grupės, kurios dalyvavo šioje diskusijoje nematė kliūčių visiems aukščiau paminėtiems dalykams įgyvendinti. Iš savo pusės suprantu, kad karti realybė gerus norus kartais nustumia į šoną, tačiau prie jų visada galima sugrįžti, jei tik tikime, kad galima padaryti geriau ir niekas kitas už mus pačius to nepadarys.

Kai eina kalba apie koučingo kultūrą organizacijoje, mes ne visada galime pamatuoti jos naudą pinigais. Tačiau mes dar nematėme tokios organizacijos, kuri negavo naudos iš tokių dalykų kaip turtingesnė komunikacija, sąmoningas tobulėjimas, disciplinuoti darbuotojai ir lyderiai, susiklausymas bei tarpusavio supratimas (Sherman and Freas, 2004)

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.