Šį tekstą noriu skirti tiems, kurie rūpinasi koučingo plėtra įmonėse – vadovams ir personalo valdymo specialistams.

Koučingas yra vienas svarbiausių įrankių, kuris įgalina organizacijas mokytis. Tačiau šis metodas organizacijose gerokai skiriasi nuo to, kurį taiko nepriklausomi koučingo specialistai. Didelė klaida – manyti, kad gyvenimo koučingo (life coaching) principai tiks ir koučingui organizacijose (organisational coaching)

Žemiau pateiksiu keletą aspektų, į kuriuos reikia atsižvelgti, jei norime įtvirtinti koučingą organizacijose.

Tikslus nustato organizacija, o ne klientas

Kad ir kokius klausimus aptarinėtume koučingo pokalbiuose, organizacijų atveju šie klausimai labai dažnai kyla ne iš asmeninio darbuotojo poreikio, o iš pačios įmonės veiklos konteksto. Pastaruoju atveju tai reiškia, kad aptariami klausimai gali neatitikti koučingo klientų – darbuotojų tikslų.

Pavyzdžiui, darbuotojas gali neįsitraukti į koučingo pokalbį, jei, tarkime, jo nuomonė ir organizacijos matymas aptariamu klausimu skiriasi. Tokiu atveju koučingo pokalbį šis žmogus gali suvokti kaip tam tikrą nepageidaujamą įtaką jam. Šis aspektas ypatingai pasireiškia tada, kai koučingo pokalbius inicijuoja vadovai. Todėl jiems ir skauda galvą, jie klausia: kaip įtraukti darbuotojus į koučingo pokalbius kai jie to nenori?

Mano darbo su organizacijomis patirtis rodo, kad vadovai veda ne koučingo, o ugdomuosius pokalbius (developmental talks) ir juose koučingą naudoja tik fragmentiškai. Dauguma šių pokalbių turi tam tikrą direktyvumo atspalvį ir negali būti vadinami koučingo sesijomis.

Tikslų nesuderinamumo aplinkybė neapriboja koučingo naudos, tik įspėja vadovus naudoti koučingą meistriškai – tik tada, kai to reikia ir su tais, kam tai geriausiai tinka.

Reikia greitų rezultatų, koučingui nėra laiko

Koučingas yra į žmones orientuotas metodas ir jis neveikia žaibiškai. Pavyzdžiui, jei ugdomuosiuose pokalbiuose aptariami darbuotojo kompetencijos klausimai ir tam naudojama koučingo metodika, laukiami pokyčiai neįvyks taip greitai.

Čia atsiranda dar vienas neatitikimas. Tokių pokalbių metu vadovai tikisi greitų rezultatų ir kreipia kalbą būtent į juos (Tai ką tu gali padaryt? Ką dar tu gali padaryti?). Tačiau, jei kalbame apie ugdymą, turėtume susitelkti į pokalbyje dalyvaujančio žmogaus kompetencijas ir gebėjimus (Ko tau reikia, kad tai padarytum? Kokius asmeninius pokyčius turi įgyvendinti, kad tai pasiektum?)

Pastaruoju atveju pokalbiai bus tikrai ilgesni, sudėtingesni ir pareikalaus iš vadovų daugiau kantrybės bei susitelkimo. Į tokį neatitikimą kai kurie vadovai reaguoja karštai: aš neturiu laiko cackintis, man reikia rezultatų čia ir dabar!

Apmokant vadovus koučingo būtina akcentuoti, kad koučingas naudojamas ne rezultatų išmušimui, o asmeniniam bei profesiniam darbuotojų augimui. Tai yra ilgalaikio poveikio priemonė. Žinoma, sprendžiant einamąsiais problemas, gali pakakti vieno kito gero koučingo klausimo, tačiau ilgalaikėje perspektyvoje reikalingas kitoks – į darbuotoją, ne tik į rezultatus orientuotas požiūris.

Hierarchiniai santykiai daro įtaką koučingo kokybei

Viena didžiausių kliūčių koučingo plėtrai organizacijoje – užprogrmuota vadovų ir darbuotojų santykių asimetrija. Kitaip tariant, jei abi pokalbyje dalyvaujančios pusės suvokia save kaip viršesnę ir žemesnę, vargu ar galime tikėtis kokybiško koučingo pokalbio. Labai dažnai tokiais atvejais vadovai netiesiogiai primeta savo valią, o darbuotojai turi ją priimti.

Jei koučingo paslaugą teikia nepriklausomas koučingo specialistas, šis neatitikimas negalioja, tačiau organizacijų atveju, vadovams sunku atsikratyti Tėvo vaidmens ir prisiimti Suagusiojo vaidmenį. Vadovai baiminasi prarasti savo autoritetą ir įtaką (aš žinau geriau, daugiau ir turiu daugiau galių). Tėvo vaidmuo – saugus ir patogus.

Tuo tarpu ugdomieji pokalbiai, kuriuose naudojama koučingo metodika, reikalauja, kad jų metu tiek darbuotojas, tiek vadovas jaustųsi saugiai. Tai įmanoma tik tada, kai santykiai tarp vadovų ir darbuotojų yra pagrįsti pagarba ir pasitikėjimu. O šie kriterijai įmanomi Suagusiojo vaidmenyje, kuomet žmogus geba priimti ir nevertina kito žmogaus.

Daugelyje organizacinių kontekstų to sunku išvengti. Darbuotojai gali suvokti vadovą kaip vertinantį net jei šis dievagojasi, jog neketina to daryti. Vadovai savo ruožtu gali baimintis būti labiau žmogiški, nes nerimauja dėl savo autoriteto. Hierarchiniai santykiai sudaro sąlygas galios žaidimams, kurie neturi nieko bendra su koučingu.

Norint, kad ugdomieji pokalbiai būtų sklandūs ir kokybiški, vadovų ir darbuotojų santykius reikia puoselėti nuolat, o tai jau yra kultūriniai organizacijų aspektai. Kaip mes dirbame, kaip mes bendraujame ir kaip visi kartu jaučiamės? Ar jaučiamės saugiai? Ar gerbiame vieni kitus? Ar pasitikime vieni kitų sprendimais? Ar gebame būti savarankiški ir nesikratome atsakomybės?

Taigi, prieš imantis koučingo iniciatyvų, organizacijos turėtų apgalvoti, ar kultūrine prasme yra pasirengusios priimti šį humanistinį metodą.

One comment on “Kuo ypatingas koučingas organizacijose?

  1. Andrius Jarašiūnas on said:

    Labai įdomi tema paliesta. Tomai, gal turi ir gali pasidalinti atveju, išlaikaint kofidencialumą, kaip X organizacijoje prigijo koučingas: kur pasiteisino, kur silpnos vietos. Manau, būčiau dėkingas ne tik aš, bet ir kiti skaitytojai, siekiantys labiau suprasti koučingo vaidmenį organizacijoje. O jei toks straipsnis buvo – įdėk nuorodą. Ačiū.

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 0.0/10 (0 votes cast)

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.