Įsivaizduokite situaciją – į jūsų vadovaujamą skyrių ateina dirbti naujas darbuotojas. Jam prireiks bent mėnesio, kad jis jaustųsi visavertis ir užduotis atliktų kokybiškai. Greičiausiai per tą laiką klausimų turės darbuotojas, o ne jūs. Prireikus paaiškinti, kas ir kaip turi būti padaryta, jūs neklausite jo nuomonės, neanalizuosite įvairiausių tobulėjimo aspektų, o tiesiog nurodysite, liepsite, pasakosite. Šitaip jūs per trumpą laiką žmogui suteiksite daug žinių ir informacijos, reikalingos darbui atlikti. Tai būtina daryti, idant žmogus greičiau pradėtų dirbti savarankiškai. Tik vėliau, kai darbuotojas pats pradės geriau suprasti užduotis ir jų atlikimo principus, galėsite padėti jam tobulėti pačiam. 

Kad geriau suprastume, kada koučingas būtų tinkamas ir efektyvus vadovavimo būdas, pasitelksiu P. Hersey ir Keno Blanchardo situacinės lyderystės modelį. Šis modelis išskiria keturis vadovavimo stilius, kurie pasireiškia atsižvelgiant į konkretaus darbuotojo kompetencijos brandą.

Pirmasis vadovavimo stilius vadinamas nurodymu. Taikydamas šį stilių, vadovas labiau rūpinasi, kad darbuotojas atliktų užduotį, nei bendravimu su juo. Čia darbuotojo kompetencija dar yra žema, jis negali imtis veiklos, savarankiškai pasiekti jam iškelto tikslo, išspręsti problemos, nes neturi reikalingų žinių, išmanymo ar įgūdžių. Visa tai vadovas turi suteikti tiesiogiai pasakydamas, ką ir kaip reikia daryti.

Antrasis vadovavimo stilius vadinamas įtikinėjimu. Augant kompetencijai, darbuotojas įgyja bazinių žinių apie savo darbą. Šiame etape vadovas skiria daugiau dėmesio bendravimui. Jis rodo, kad labiau pasitiki, teikia darbuotojui informaciją, pamoko, padrąsina, teigiamai įvertina sėkmingai atliktus veiksmus. Vadovas reaguoja į pastabas, atsako į klausimus, skatina klausti, užtikrina, kad žmogus gerai suprastų, ką reikia daryti, ir būtų pasiruošęs tai daryti. O darbuotojas tikisi iš vadovo idėjų, paaiškinimų ir informacijos. Jis klausinėja, domisi praktiniais įvairių dalykų aspektais (Kaip padaryti?) arba priežastimis (Kodėl taip reikia daryti?).

Trečiasis vadovavimo stilius vadinamas įsitraukimu. Vadovas įsitraukia ir aktyviai dalyvauja darbuotojo veikloje. Keldamas klausimus padeda darbuotojui tobulinti darbo būdus, padeda atrasti naujų idėjų ir sprendimų. Šiuo etapu darbuotojas jau ir pats turi idėjų ir pasiūlymų, yra aktyvus juos išsakydamas, išmano savo darbą, gali savarankiškai priimti sprendimus ir juos įgyvendinti. Gali būti, kad kai kuriose srityse darbuotojas geriau už vadovą išmanys tam tikrus darbo aspektus. Kartu bendraudami vadovas ir darbuotojas siekia, kad darbuotojas pasitikėtų savimi dirbdamas sau naujose srityse, gerintų darbo metodus, gebėtų mokyti kitus.

Naudodamas ketvirtąjį vadovavimo stilių, vadovas tik deleguoja, nes darbuotojo kompetencijos branda yra labai aukšta, jis gali savarankiškai atlikti visas jam patikėtas užduotis ir nebesikreipti į vadovą klausdamas. Jis gali kritiškai įvertinti savo veiklą ir mokytis iš klaidų ar sėkmės. Šiuo etapu vadovas menkai kišasi į darbuotojo veiklą, o tik kartu aptaria rezultatus ir progresą.

Kaip matyti iš aptartų situacijų, taikydamas šiuos stilius vadovas elgiasi skirtingai. Nurodymo stilius greičiausiai tinka bendraujant su ką tik į darbą priimtu nedidelę kompetenciją turinčiu darbuotoju. Šiam darbuotojui, kol jo kompetencija nesubręs, koučingas nebus pats geriausias mokymosi būdas. Vadovas labiau direktyvus, nurodantis, ką reikia atlikti, nei ugdantis, nes darbuotojui per trumpą laiką reikia suteikti daug žinių, parodyti praktinių pavyzdžių.

Įtikinėjimo stilius įtraukia keletą koučingo elementų – grįžtamąjį ryšį, pasitikslinimus, apibendrinimus, klausimus. Vadovas daugiau bendrauja su pavaldiniu, įsiklauso į jo nuomonę, diskutuoja. Ir nors vadovas išlieka gana direktyvus, jis jau skatina darbuotoją kai kurias užduotis atlikti savarankiškai. Įtikinėjimo stilius gerai tiktų keletą mėnesių dirbančiam darbuotojui, kuris jau įgijo bazinių žinių, ir, nors dar negali visiškai jų pritaikyti, siekia greitai tobulėti ir kelia klausimus.

Taikant įsitraukimo stilių, galima realizuoti visus koučingo elementus. Vadovo ir darbuotojo santykis yra lygiavertis. Vadovas siekia įkvėpti, paskatinti ir motyvuoti darbuotoją ieškoti naujų sprendimų ir idėjų. Todėl koučingas geriausiai tinka dirbant šiuo stiliumi. Tikiu, kad dauguma jūsų darbuotojų turi pakankamai brandžią kompetenciją, yra savarankiški, geba patys analizuoti savo veiklą. Jei taip, tuomet koučingas jiems gali būti labai efektyvus mokymosi būdas, nes šių darbuotojų poreikis – plėsti akiratį, imtis naujos veiklos, didinti savo atsakomybės ribas ir augti.

Dirbdamas delegavimo stiliumi vadovas mažai kišasi į darbuotojo veiklą, todėl ir koučingo taiko mažiau. Žinoma, jo vėl gali prireikti darbuotojui susidūrus su sunkesnėmis užduotimis ar kitais klausimais. Gali būti, kad ypač brandžios kompetencijos darbuotojas spręs savo kitų sričių asmeninio tobulėjimo klausimus, pavyzdžiui, darbas pasipildys jam naujomis funkcijomis ir atsakomybe. Tuomet vėl gali prireikti vadovo įsitraukimo ir koučingo.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.