Kartą su vienu koučingo profesionalu diskutavome apie koučingo kultūrą organizacijoje. Bandėme išsisaiškinti, ko reikia, kad koučingas organizacijoje veiktų. Mano kolega teigė, kad koučingo iniciatyvos neturėtų būti formalios ir struktūruotos.  Koučingą organizacijoje gali pradėti ir valytoja, – šmaikštaudamas tvirtino jis. Jei nebus aiškaus ir konkretaus susitarimo, kad dabar „darome“ koučingą, nieko nebus, – tuomet tvirtinau aš.

Dar prieš Kalėdas viena vadovė paklausė: kokios esminės šio projekto sėkmės prielaidos? Mes kaip tik aptarinėjome jos vadovaujamos kompanijos iniciatyvą apmokyti vadovus koučingo ir padėti jiems taikyti jį savo darbe. Kadangi bendravome betarpiškai ir atvirai, nutariau atvirai ir atsakyti: esminė sėkmės prielaida esate jūs.

Bet kokios koučingo iniciatyvos yra pasmerktos, jei jų nepalaikys aukščiausi vadovai. Ką reiškia nepalaikys? Kartais pakanka vieno ciniško juokelio ir visas palaikymas baigiasi. Kažkur jau dalinausi vienu tokiu: koučingas organizacijoje: du laiko, trečias „koučina“. Girdėdami tokius juokelius žmonės į koučingą nerimtai ir žiūri. Aš vis suku galvą, kokios to priežastys? Gali būti, kad kai kurie iš mūsų nemėgsta atviro ir pasitikėjimu pagrįsto bendravimo darbe. Mes čia ne mylėtis, o dirbti susirinkome, – labai seniai yra pasakiusi viena mano vadovė. Iš kitos pusės gali būti kalta ir pati koučingo sąvoka. Tikrai daug žmonių alergiškai reaguoja į šį žodį.

Aukščiausi vadovai visų pirma turėtų demonstruoti tikėjimą naujomis tobulėjimo formomis. Jie turėtų patys naudotis koučingu ir patys mokėti vesti koučingo pokalbius. Ši veikla yra nedirektyvi, nukreipta į žmogų bei skatinanti tarpusavio pasitikėjimą. Tad šie dalykai turėtų atsispindėti kasdieniame vadovų elgesyje.

Koučingo kultūra yra tokia organizacijos kultūra, kai koučingas yra dominuojantis darbo ir vadovavimo stilius. Jis įtvirtina atsakomybę augti ir tobulėti tiek individualiu, tiek organizacijos lygmenimis (Clutterbuck and Megginson, 2008).

Kai kalbama apie koučingo kultūrą organizacijoje, ne visada galime pamatuoti jos naudą pinigais. Tačiau mes dar nematėme organizacijos, kuri negautų naudos iš tokių dalykų kaip turiningesnė komunikacija, sąmoningas tobulėjimas, disciplinuoti darbuotojai ir lyderiai, susiklausymas bei tarpusavio supratimas (Sherman and Freas, 2004).

Viena bendrovė, kuriai turėjau garbės padėti diegti koučingo iniciatyvas, pirmiausia aukščiausio lygmens vadovų tarpe sutarė, kad jie imasi kurti koučingo kultūrą ir, kad vadovai besąlygiškai palaikys šią iniciatyvą. Tik vėliau startavome su mokymais, grįžtamuoju ryšiu ir profesionalia koučingo pokalbių priežiūra (supervizija). Manau, kad ne tik metodo išmanymas leido šiai kompanijai pasakyti, kad „mes turime koučingo kultūrą“, bet ir vadovų tikėjimas, kad koučingas jiems yra artimas ir tinkamas darbo būdas.

Prisimindamas diskusiją su kolega, išlaikau savo nuomonę, kad koučingą organizacijoje turėtų pradėti aukščiausi vadovai, o koučingo iniciatyvos turėtų būti formalios tol, kol tai netaps visų organizacijos darbuotojų natūraliu darbo stiliumi. Tad reikalingas tam tikras visų susitarimas, kad dabar imamės taikyti koučingą. Pavyzdžiui, po metinio vertinamojo pokalbio, kokius atlieka beveik kiekviena organizacija, vadovai galėtų sutarti dėl kelių tolimesnių koučingo pokalbių. Jų metu jie padės savo darbuotojams siekti išsikeltų tikslų.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.