Mano darbingasis ruduo prasidėjo keliais koučingo projektais, kuriuose padedu vadovams išmokti taikyti koučingą savo darbe. Tomai, kokių dar koučingo klausimų galėtume užduoti savo darbuotojams?, – klausia vadovai. Kokius dar modelius galėtume taikyti, kad jie dar labiau skatintų siekiamą rezultatą?, – teiraujasi jie. Taip, aš pametėju klausimų, papasakoju apie modelius. Bet jei visa koučingo taikymo vadovų darbe esmė slypėtų šiuose dalykuose, tuomet jiems užtektų perskaityti porą gerų knygų ir pirmyn. Nereikėtų kelių dienų mokymų. Užkoučintų vadovai visus.

Vienas mano bendramokslis Philip Ferrar savo studijoje išryškino keletą aspektų, kurie trukdo vadovams efektyviai pritaikyti koučingą. Vartydamas jo straipsnį pagalvoju apie gerų koučingo klausimų ir modelių ieškančius vadovus. Norėčiau jiems perduoti tai, ką savo tyrime atrado Philip ir tai, ką mokydamas vadovus apie koučingą supratau pats. Klausimų ar modelių stoka toli gražu nėra svarbiausias dalykas, kuris vadovams trukdo taikyti koučingą. Pastarosios problemos iš viso nėra, nes esmė – ne joje.

Koučingas – tai požiūris, ne tik metodas

Vadovai ieško greitų poveikio kitiems žmonėms priemonių, tad daugelis nustemba, kad koučingas nėra vien tik kažkokios gudrios technikos ar išmintingi klausimai. Visų pirma, tai yra požiūrių visuma, kuri vadovų darbe turi pasireikšti nuolat. Net ir geriausius klausimus užduodantis vadovas ves blogą koučingą, jei koučingo metu jis netikės savo pašnekovo galimybėmis, vertins jį, teis ar bandys juo manipuliuoti. Vadovai turi tikėti savo žmonų galimybėmis ir dėti pastangas šioms galimybėms plėstis. Tai – būtina sąlyga ir gero koučingo pradžia.

Kreivas santykis

Daugelio vadovų ir jų darbuotojų santykiuose vis dar vyrauja atitinkamai tėvo ir vaiko vaidmenys. Esant tokiems vaidmenims net ir neliepdamas ar nenurodydamas vadovas demonstruoja savo viršenybę. Darbuotojai, jausdamiesi ne tokie patyrę ar išmanantys, užima vaiko vaidmenį ir laukia vadovo nurodymų. Tokiu būdu šis santykis, nors daugeliui patogus, neužtikrina efektyvaus tobulėjimo. Pavyzdžiui, vadovai, norėdami pateisinti jiems suteiktą pasitikėjimą, imasi nurodinėti ir kontroliuoti. Tuo tarpu, darbuotojai, vengdami atsakomybės veikti, laukia vadovo nurodymų ir jo tiesą priima besąlygiškai.

Organizacijos suprato, kad norint išmokyti vadovus tinkamai taikyti koučingą, tokį santykį reikia keisti. Reikalinga, kad tiek vadovai, tiek darbuotojai užimtų suaugusiųjų vaidmenis, kurių vedami galėtų pasidalinti atsakomybe ir bendradarbiautų sprendžiant problemas. Kuomet darbuotojai ir vadovai jaučiasi lygūs, jie gali atviriau bendrauti, labiau pasitiki savimi ir pastangas nukreipia į problemų sprendimą, o ne į dalykus, kurie palaiko ydingą status quo.

Atvirumo stoka

Įsivaizduokite koučingo pokalbį, kurio metu vadovas jau yra apsisprendęs pertvarkyti savo darbuotojų komandą, tačiau ši apie tai dar nežino. Taip pat galime įsivaizduoti darbuotoją, kuris koučingo pokalbio metu yra apsisprendęs sumažinti savo pastangas atliekant darbą. Ir dabar įsivaizduokime, kad įprasto koučingo pokalbio metu šie dalykai nėra atvirai pasakomi, o kaip gi kitaip? Tačiau kiek efektyvus tokiu atveju bus vadovo ir jo darbuotojo koučingo pokalbis? Abu jie turi savo darbotvarkes ir planus, kuriais neapsikeičia, neaptaria jų. Vadovas jaučia savo pašnekovo vangumą, lygiai tokį vangumą iš vadovo pusės jaučia ir pastarasis.

Žinoma, sunku tikėtis, kad pateiktame pavyzdyje kažkas galėtų būti kitaip, tačiau kiek daug tokių atvejų, kur vadovas turi išankstinę nuomonę arba vertinimą. Lygiai taip pat vadovo pašnekovas gali tik vaidinti atvirą koučingo pokalbį, bet dėl savo paties saugumo kai kuriuos dalykus nutylės. Akivaizdu, kad tokie koučingo pokalbiai – tik tuščias laiko švaistymas arba tik varnelė abiejų pašnekovų kalendoriuose.

Visi žinome, kad žmonės labai skirtingai atsiliepia apie pasitikėjimą kitais žmonėmis. Saugodami savo gyvenimus ne visi puls atvirauti ir dalintis ateities vizijomis. Koučingo taikymo gilumas (turiu galvoje sprendžiamų problemų sudėtingumą) ir efektyvumas labai priklauso nuo to, kiek vadovai ir jų darbuotojai pasitiki vieni kitais.

Vadovai turi kurti pasitikėjimu ir pagarba pagrįstą aplinką, kur žmonės galėtų adekvačiai pasidalinti savo rūpesčiais ir mintimis. Organizacija – ne sanatorija, žinau, tačiau jei kalbame apie koučingo taikymo efektyvumą, vien tik sugantis ir veidmainiaujant jis neveiks.

Grupės mąstymas (groupthink)

Žmonės, kurie ilgą laiką dirba kartu, išmoksta į pasaulį žiūrėti pro tuos pačius akinius. Pavyzdžiui, jei vadovas kažkur mato problemas ar dalijasi savitu požiūriu į darbą, tikėtina, kad tas pačias problemas taip pat matys ir jo darbuotojai. Visa komanda netrukus susiformuos labai panašias nuostatas ir požiūrius. Iš vienos pusės, tai duoda tam tikros naudos – visi už vieną ir vienas už visus. Kita vertus, tokia komanda ilgainiui nustoja kelti pokyčius skatinančius klausimus ir labai palaiko vienas kitą…nesprendžiant šių klausimų.

Čia slypi atsakymas, kodėl draugeliais tapusiems vadovui ir darbuotojui koučingas nepavyksta. Mes geriau prie alaus bokalo pasikoučinsim, – sako jie abu.

Vadovams verta atpažinti ydingas komandos nuostatas ir konstruktyviai konfrontuoti su jomis. Kitaip gresia miegas ant laurų arba visos komandos lindėjimas žeminėje, kur šilta ir saugu.

Neadekvatus prioritetų paskirstymas

Galima pradėti nuo to, kad daugybė vadovų nelaiko koučingo savo darbo dalimi. Ir tai suprantama, nes rezultatą, kurio iš jų reikalaujama, jie turi pasiekti čia ir dabar. Pavyzdžiui, tam ypatingai jautrūs yra viduriniosios grandies vadovai. Organizacijos, sekdamos naujausias tendencijas žmogiškųjų išteklių valdyme, moko ir skatina šiuos vadovus daugiau dėmesio skirti savo darbuotojams. Tačiau tuo pat metu kitų tarnybų vadovai perduoda savo žinią, kad rezultato reikėjo dar vakar. Todėl visas viduriniosios grandies vadovų dėmesys yra sutelktas ties greitai veikiančiomis priemonėmis šį rezultatą pasiekti. Ir jei koučingą jie pasitelkia greitam rezultatų siekimui, čia pat gauna į kaktą – niekas nenori koučingo ant smūgio.

Galbūt todėl kai kurie vadovai juokiasi, kai palyginu juos su gaisrininkais, įsitvėrusiais gesintuvą ir lakstančiais biuro koridoriais. Kai reikia rūpintis kasdieniais procesais, gesinti gaisrus ir dar sklaidyti dūmus, koučingui laiko nelieka  arba taikomas jis atsainiai, ne ten kur reikia ir ne tada kai jo reikia. Nebent apsuktume viską kitaip ir koučingas būtų naudojamas kaip prevencinė gaisrų priemonė.

Vadovai, kurie tiki koučingo nauda ir kurie moka jį taikyti, taip pat padaro klaidų. Pasitaiko, kad jie susitelkia arba tik ties tais žmonėmis, su kuriais koučingas sekasi labai gerai, arba, atvirkščiai, jie bando iškoučinti nepakoučinamus.

Taigi, pirmiausia vadovai turi nuspręsti, kada, su kuo ir kokiu intensyvumu taikys koučingą. Koučingo pokalbiai turi atsirasti vadovų darbo kalendoriuje šalia jų gaisrinės tarnybos užduočių. Vadovams verta gilintis į koučingo taikymo subtilybes, kad šio metodo jie netaikytų tiems, kuriems koučingo nereikia. Arba nepasikliautų juo  tada, kai yra geresnių būdų problemai spręsti.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.