Daugelis visų grandžių įmonių vadovų šiuo metu ruošiasi metiniams pokalbiams su savo darbuotojais. Jau girdžiu, kaip vadovai vieni su kitais konsultuojasi, kas ir kada pokalbius jau pravedė, o kas šiek tiek vėluoja.

Aš jau su trim žmonėm pakalbėjau, – sako vienas vadovas. Velnias, aš dar nesuplanavau pokalbių, o vasaris jau ant nosies, - atitaria kitas.

Visame tame dialoge girdisi tai, kad metiniai veiklos vertinimo pokalbiai vadovams yra kaip švino kamuolys po kaklu. Jie mieliau bėgtų gesinti dar vieno gaisro, negu pilstytų iš tuščio į kiaurą su visais darbuotojais pažmogiui. Aš gi su tuo žmogumi kalbėjau praeitą mėnesį, ką vėl reikės kalbėti? – galvoja vadovas pildydamas eičaro atsiųstą formą.

Neseniai pateikiau keletą klausimų, kuriuos vadovai gali užduoti savo darbuotojams metinių pokalbių metu, tačiau šį kartą noriu giliau pažvelgti į šių pokalbių prasmę.

Žmonės – ne resursai. Printeriai yra resursai

Bręstant organizacijoms, metiniai veiklos vertinimo pokalbiai virsta archaiška atgyvena. Aukšto sąmoningumo ir pasitikėjimo įmonėse metiniai veiklos pokalbiai keičiami kasdieniu veiklos aptarimu bei spontaniškais vadovo ir jo komandos pokalbiais, kurių metu vertinama ne istorinė informacija, o einamieji ir ypač ateities reikalai.

Tuo tarpu konvenciniai metiniai veiklos vertinimo pokalbiai primena, kad darbuotojai yra įmonės resursai, kurie turi būti vertinami lyg kokios prekės inventorizacijos metu, kai tikrinamas jų galiojimo laikas. Apie kiekvieną žmogų vadovai pildo nustatytos formos lapą su laukeliais, kurie turi apibrėžtą simbolių skaičių. Tada abu žmonės tą lapą pasirašo ir apsimeta, kad pasikalbėjo – pareiga atlikta.

Šios formos vėliau tiek oficialiai, tiek neoficialiai naudojamos žmonių kompetencijoms ir gebėjimams vertinti. Vadovai prisipažįsta, kad jie mažai tiki tuo, kas tuose lapuose parašyta. Na, reikėjo ten kažkaip kažką sudėlioti, kad į biudžetą pataikyčiau ir niekas per daug neišsišoktų, – sako vadovai.

Vadovai prastai jaučiasi, kai jiems reikia reitinguoti žmones, rašyti jiems balus, kurie dažnu atveju yra laužti iš piršto. Juk aptardami žmogaus metų veiklą vadovai atsimena tik ryškiausius žmogaus veiklos pikus bei duobes. Tai yra vienas rimčiausių aspektų, kuris neleidžia vadovams nupiešti objektyvaus darbuotojo veiklos paveikslo.

Metinis pokalbis apie dalykus, kurie įvyko prieš… kiek ten?

Daugelis atlygio peržiūrų, bonusavimo sistemų, ugdymo planų yra pririšti prie metinių pokalbių. Taip, turi būti kažkokia tvarka. Tačiau žmonių lūkesčiai nebūtinai bus susieti su sausio pabaiga ar vasario pradžia. Metinio pokalbio metu aptariami dalykai jau gali būti neaktualūs.

Mačiau daugybę į pokalbius pavėlavusių vadovų, kurie pamiršo su savo žmonėmis pasikalbėti dažniau ir tik dabar sužinojo, kad tas kolega jaučiasi prastai arba nori išeiti.

Jokiais būdais nenoriu paneigti vadovo ir darbuotojo kontakto, kurio metu sudedami taškai ant i. Tačiau metinius veiklos vertinimo pokalbius turi pakeisti kitoks priėjimas prie žmonių – toks, kuris atskleistų kuo pilnesnį vaizdą čia ir dabar.

Jeigu 2017 – ųjų vasarį sužinosite, kad 2016 – ųjų vasarą žmogus jautėsi nepriimtas komandos, o keli klientai jį atstūmė, jau bus vėlu. Žmogus jau turės susikūręs neigiamas nuostatas ir bus pradėjęs atitinkamai elgtis.

Vadovams sunku duoti grįžtamą ryšį ir tvarkytis su žmonių reakcija

Dažnas veiklos vertinimo pokalbis pavirsta formalumu dėl vienos ar kelių priežasčių:

a) vadovas turi daug pavaldinių ir skuba atlikti metinių pokalbių pareigą,

b) vadovas bijo išsakyti savo lūkesčius žmogui, nes stokoja argumentų, kurie įrodytų, kad kažkas negerai,

c) vadovai bijo klausti žmonių lūkesčių.

O jeigu jis paprašys pakelti algą?, – klausimu į mano raginimą klausti žmonių, ko jiems reikia, kad gerėtų jų veikla, atsakė vienas vadovas. Normalus klausimas, – jūs pasakysite. Nenormalus, – atsakysiu aš.

Šis vadovas pirmiausia bijo, kad jo darbuotojas paprašys pakelti algą. Vadovas bijo ne paties prašymo, bet savo bejėgiškumo šioje situacijoje, ypatingai, jei kalba eina apie vidurinės grandies vadovą, kurio rankos dažnai būna surištos.

Jeigu vadovas bijo, kad kalba pasisuks apie atlygį, kaip tuomet jis gali ugdyti savo žmones? Jeigu vadovas išgyvena bejėgiškumą, kokiu lyderiu ir pavyzdžiu jis gali būti ir kam dar iš viso vargintis, jei bejėgiškumą jis bando slapstyti tiesiog nekeldamas svarbių klausimų? Šis vadovas jau nusprendė iš anksto, kaip pasisuks pokalbis su darbuotoju.

Tą klausimą uždavusiam vadovui nedaėjo, kad darbuotojas gali paprašyti jo pagalbos kokiame nors projekte ar paramos iš komandos narių, kai neina reikalai, o tai juk nieko nekainuoja. Kodėl nedaėjo? Nes vadovas pats jaučiasi nesaugiai ir nepasitiki savo jėgomis.

Daugybė vadovų stengiasi duoti kuo abstraktesnį grįžtamą ryšį. Jie vynioja į vatą, kad tik nereikėtų tvarkytis su darbuotojo reakcija. Būtent šis aspektas metinius veiklos vertinimo pokalbius daro mechaniškus, formalius ir beprasmius. Dar daugiau, į metinius pokalbius žmonės ateina pasiruošę – apsiginklavę gynybine reakcija ir, jeigu metai gerai nepaėjo, jie daug energijos skiria pasiteisinimams, o ne ateities galimybių ieškojimui.

Vertinant žmones visada įsijungia halo efektas, kuris sako, kad į save panašius ar mums simpatingus žmones mes vertiname geriau. Vadovai yra ypatingai jautrūs halo efektui, nes jie siekia kurti tą aplinką, kuri atitiktų jų asmenines nuostatas ir ambicijas.

Neaišku, pagal ką vertinama darbuotojo veikla

Pagal KPI, -  pasakysite. Gerai, sutinku.

O pagal ką vertinamas žmogaus požiūris į savo darbą? Kokiais rodikliais vertinami žmonių santykiai darbe? Jų nuotaikos? Koks KPI parodo žmogaus lojalumą komandai? Kokie rodikliai nusako žmogaus aistrą savo veiklai? Kokie rodikliai apibrėžia tai, kaip žmogus patiria savo darbą ir ką jis jame išgyvena? Kampuoti vadovai pasakys, kad viskas susiveda į rezultatą.

Kadangi, vadovai supranta, kad daugybės dalykų pamatuoti neina, jie susitelkia į apčiuopiamus rodiklius. Tokiu atveju įprasti KPI tampa tik veidrodžio šukėmis, kurios šviesą atspindi padrikai. Vadovaudamiesi vien tik šiais atspindžiais, vadovai susidaro nebūtinai objektyvų vaizdą.

Pavyzdžiui, nuolat savo pasiekimais subtiliai besigirianti kolegė gali suformuoti vadovui tam tikrus atskaitos taškus, pagal kuriuos vadovas ims nesąmoningai vertinti kitus žmones.Galbūt kitas kolega žymiai mažiau giriasi ir vadovas, nebūdamas dažnai šalia to kolegos, nemato kasdienių jo pergalių.

Dauguma žmonių kasdien stengiasi pavaryti geriausiai taip, kaip gali ir nori būti vertinami kasdien, o ne tik tada, kai stuktels metinio veiklos vertinimo pokalbio data. Niekas neprisimins, kad liepos 27d. Akvilė visą naktį sėdėjo prie projekto, o Marius balandžio 14d.  įkalbėjo klientą bendradarbiauti.

Vadovai jaučiasi įkalinti sistemoje

Jeigu vadovas galvoja, kad jo darbuotojas šiemet dirbo patenkinamai, tačiau nepažymės darbuotojo veiklos kaip viršijusio lūkesčius, jis atims iš to žmogaus galimybę gauti didesnę algą ar kitą naudą. Vadovas tokiu atveju susiduria su moraline dilema – jis supranta, kad žmogus nepasiekė numatytų tikslų dėl visokių priežasčių, tačiau tuo pat metu jis nori būti žmogiškas ir supratingas, todėl renkasi varnelę lūkesčius viršijo.

O kaip su naujokais? Jeigu tai yra pirmasis metinis žmogaus vertinimas, ar pagal kultūrines organizacijos normas, tokį žmogų galima kelti į viršijo lūkesčius lygį? Net jeigu žmogus iš tiesų pasižymėjo, na kažkaip neina jo statyti aukščiau už senbuvius.

Metiniai veiklos vertinimo pokalbiai  yra tik dalis visos eičaro infrastruktūros, kuriai atskiri vadovai ne visada gali daryti įtaką. Galbūt vadovas ir darbuotojas sutars kokius nors mokymus ar įdomią iniciatyvą, tačiau tie mokymai ar iniciatyva nebūtinai nutiks dėl tuo metu organizacijoje galiojančių žmonių ugdymo prioritetų.

Dažnai metinių veiklos vertinimų pokalbių formos yra universalios ir netinka skirtingoms pareigybėms. Jeigu žmonės dirba skirtingą darbą, tai jie ir turi būti vertinami pagal skirtingus aspektus. Jeigu vadovams reikia pildyti universalią formą, tai ilgainiui tampa formaliu reikalu.

Galiausiai, vadovų gebėjimas atlikti metinius veiklos vertinimo pokalbius yra nevienodas. Įmonės, kurios menkai investuoja į šią vadovų kompetenciją, rizikuoja turėti šūsnį formaliai užpildytų vertinimo ataskaitų, su kuriomis nebus nieko daroma vėliau. Toks pokalbis nėra nu, davai, pažiūrim, kaip tau sekėsi pernai tipo.

Tai yra atviras, gilus ir nuoširdus susitarimas, kuris turi būti palydėtas dar didesne eile susitikimų. Jeigu vadovo bendravimas su žmogumi baigtųsi vien tik metiniu pokalbiu, būtų labai lengva. Vadovai turėtų mokytis ne tik kaip pravesti metinį veiklos vertinimo pokalbį, bet, svarbiausia, išmokti tvarkytis su tokių pokalbių rezultatais. Galbūt reikės dar penkių pokalbių netikėtai iškilusiomis temomis? Juk metinis veiklos vertinimo pokalbis padiktuoja tolimesnes žmogaus ugdymo temas.

Metinių veiklos vertinimo pokalbių kokybė mano žiniomis organizacijose nėra matuojama. Ar pravedei, ar nepravedei? Ar suspėjai iki dedlaino? – štai kas rūpi eičarui įvertinant visas rutinas ir kitus ongoing projektus.

Apibendrinant visa tai, ką išdėsčiau – metiniai veiklos vertinimo pokalbiai yra savotiška našta visiems, kurią pakeisti kažkuo efektyvesniu regis nėra daug galimybių.

Ką daryti?

Šiuo tekstu nesiekiau išlaisvinti vadovų nuo metinių veiklos vertinimo pokalbių. Atvirkščiai, norėjau pasakyti, kad vadovų įsitraukimas į savo komandų reikalus turi būti dar didesnis ir turi būti nuolat jaučiamas. Jokia įmonė neturėtų čia ir dabar atsisakyti formalių veiklos vertinimo pokalbių, nes iki to reikia užaugti. Kai kurios organizacijos, deja, metinius pokalbius turės organizuoti dar ilgai, nes, o kaip kitaip priversti vadovus kalbėtis su savo darbuotojais?

Būtų idealu, kad žmonės galėtų save įsivertinti patys ir patys mokytųsi iš savo klaidų, tačiau be kasdienio grįžtamojo ryšio, gerų santykių su vadovais ir palaikančios įmonės kultūros to neįmanoma padaryti.

Vertinimas būtų objektyvesnis, jeigu jį atliktų ne tik vadovas, tačiau ir konkretaus žmogaus kolegos, kurie pametėtų vadovui objektyvių vertinimo kriterijų ir faktų, įrodančių tų kriterijų išpildymą.

Esminis pokytis turėtų nutikti vertinimo dažnume. Žinau, kad įmonės atlieka pusmetinius ar ketvirtinius vertinimus, tačiau toks vertinimas turėtų būti organiškas, nenueinant nuo kasos, kaip sakoma. Jeigu žmogus padarė klaidų ar sužibėjo projekte, su juo tai turi būti aptariama dabar, o ne kažkokia kita proga, kurios data suplanuota toli priekyje.

Galiausiai, įžvalgos, kaip gerinti vieni kitų veiklą, turi tapti kasdiene kiekvienos komandos duona. Teikdami grįžtamą ryšį apie čia ir dabar vykstančius dalykus, kursime besimokančią organizaciją. Jeigu žmogus jau kelis mėnesius bijo pasakyti kolegei, kad savo elgesiu ji kuria prastą pavyzdį, o vadovui nepasako, ką galvoja apie jo bendravimo būdą, tai apie kokį nuoširdų ir neformalizuotą vertinimą galima kalbėti? Kol žmones nepasijaus saugūs savo darbo vietoje, tol jie žais gausybę resursų eikvojančius žaidimus. Kol vadovai į darbą su žmonėmis žiūrės kaip į prievolę, tol metiniai veiklos vertinimo pokalbiai juos smaugs ir varžys.

7 comments on “Kodėl metiniai veiklos vertinimo pokalbiai yra atgyvenusi praktika?

  1. Mindaugas on said:

    Labai patiko, ir sutinku su daug kuo.

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 6.8/10 (5 votes cast)
  2. Vytas on said:

    Labai teisingos pastabos. Kur kas efektyvesni yra 1:1 susitikimai kartą per savaitę ar mėnesį

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 5.5/10 (4 votes cast)
  3. Kestas on said:

    Niekada tie „metiniai pokalbiai“ ir neveikė, kažkas lyg ir girdėjo, kad kažkur varpai skamba, bet nesuprato net kurioj pusėj. Kiek teko matyti tai visada būdavo padaroma tik dėl paukščiuko, copy paste greitai greitai (jei dar kokias formas teko pildyti) ir viskas, tik bereikalingas laiko švaistymas.
    Arba darbą padarei arba ne, arba turi projektų ateičiai arba ne, o ne gal darbuotojas graužiamas gėdos jausmo, kad „nieko neveikia“ sugalvos kokią fix idėją per tą paskutinę dieną kuri skirta „pokalbiams“ ir ją įsirašys į darbų sąrašą :)

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 5.5/10 (2 votes cast)
  4. Nesutinku. Kas savaitę susitikęs kalbi apie problemas, o skirti laiko įvertinti pažangai būtinai reikia. Kartą per metus ar kartą per pusmetį

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 8.0/10 (4 votes cast)
  5. Reiktų atskirti veiklos valdymo sistemą ir kasdienį grįžtamąjį ryšį. Dabar gavosi labai „popsinis“ pavadinimas su reikalingu ir teisingu tekstu, bet visai nesusijusiu su veiklos valdymo sistema, kurios dalis yra metiniai pokalbiai.

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
  6. Daug teisingų pastabų. Bet manau metiniai ar pusmetiniai pokalbiai svarbūs, kadangi jie būna oficialesni ir jų metu žmonės išsako daugiau negu kasdieniniame bendravime. Metiniame pokalbyje darbuotojas išsako savo lūkesčius, džiaugsmus, nusivylimus.

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 8.0/10 (3 votes cast)
  7. Justinas on said:

    O as manau, kad metiniai pokalbiai tik oficialumo dalis. Jie yra per retai, geriau tureti trumpesnius susitikimus, pokalbius kas ketvirti, kol viskas sviezia nei kas metus kai viskas pamirstama, nes vien tik pagal rezultata metini vertinti zmogu nera galimybes, yra daug faktiru, kurie neleidzia psiekti tam tikro rezultato ne del tavo kaltes ir issikreipia tas metinis pokalbis

    VA:F [1.9.10_1130]
    Rating: 9.0/10 (1 vote cast)

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.