Šiuolaikinius vadovus slegia sunki dilema – kaip pasiekti puikius komandos veiklos rezultatus ir išlikti geru – žmogišku, atjaučiančiu, suprantančiu, išklausančiu, priimančiu, palaikančiu. O gal tiesiog fainu, kuris visiems patinka ir kartu yra autoritetas.

Daugybė tyrimų patvirtina tendenciją, kad griežtai reikalaujantys, kontroliuojantys ir baudžiantys vadovai ilgalaikėje perspektyvoje pasiekia prastesnius veiklos rezultatus, nes savo elgesiu aplinkiniams kelia stresą. Streso pasekmės aiškios – suprastėjusi psichologinė bei fizinė sveikata ir kritęs produktyvumas.

Išvadas vadovai pasidaro greitai. Jie nutaria būti visų mėgiami, kelti aplinkiniams kuo mažiau streso ir padėti jiems  - ugdyti juos užuot nurodinėjus ir kontroliavus. Mano manymu ne viskas taip paprasta. Kai vadovų mokymų metu diskutuojame apie aukščiau minėtą dilemą, išgirstu įvairių nuomonių. Kai kurie vadovai sako, kad atviresni pokalbiai su darbuotojais leido vadovams sustiprinti tarpusavio pasitikėjimą. Kiti vadovai sako, kad visa tai labai minkšta ir veikia retai.

Nutariau pavartyti literatūrą, prisiminti pokalbius su vadovais ir panagrinėti šią temą kiek atidžiau.

Įsivaizduokite naujai paskirtą vadovą, kuris užaugo toje pačioje komandoje kaip ir jo kolegos, kuriems jis netrukus pradės vadovauti. Dar vakar ši graži kompanija smagiai leido laiką po darbo ir atviravo apie organizacijos užkulisius. Dabar tokiam vadovui reikia pradėti elgtis kitaip – palaikyti deramą atstumą, išmokti pareikalauti ir kartu išlikti draugišku bei įprastu – tokiu, kokį jį pažino kolegos. Tačiau koučingo pokalbių metu naujai paskirti vadovai kaip susitarę kalba apie vieną ir tą pačią problemą – kaip tapti autoritetu ir įgyti savo komandos pasitikėjimą?

-Jei būsiu griežtas ir reikalaujantis, jie klaus, kas su manimi pasidarė, o jei būsiu draugiškas ir savas, negalėsiu iš jų pareikalauti rezultatų, – sako vadovai.

Ko gero niekas nenori būti blogu žmogumi ir tokioje situacijoje bus linkę su kitais žmonėmis elgtis žmogiškiau – būti geresniais. Žemiau pateiksiu keletą tipinių situacijų, kur vadovų noras būti gerais pakiša jiems koją.

Mandagumas iki blogumo

Tikriausiai esate buvę susirinkime kur kas nors pateikia kokią nors fix idėją, kurios įgyvendinimui nėra nei laiko, nei lėšų. O ir idėjos nauda iš pažiūros nepagrįsta. Pasitaiko vadovų, kurie užuot pasakę tiesų ir konkretų grįžtamą ryšį, pradeda šį reikalą vynioti į vatą. Idėjos autorių jie paskatina imtis minties įgyvendinimo, nors patys galvoja: geriau jau pritarsiu ir parodysiu dėmesį negu būsiu nemandagus, nes kaip kitaip žmonės mane mėgs.

Man yra tekę dalyvauti daugybėje susirinkimų, kur vadovai norėdami būti mandagūs, geri ir dėmesingi susiveldavo įvairiuose pasiūlymuose ir svarstymuose. Čia atsiranda bereikalingų liaupsių pavojus, gyrimas už pastangas, o ne už rezultatą ir kiti mažai vertės kuriantys dalykai. Ir kokių tik pasiteisinimų tokiais atvejais vadovai nepasako: aš palaikau visas iniciatyvas, reikia ieškoti ir atrasime, nors jo idėja niekinė, tačiau jis bent jau rodo iniciatyvą.

Jokiais būdais neteigiu, kad vadovai turėtų gesinti visas geras kibirkštis, tačiau įžvalgūs vadovai turėtų išmokti elgtis kaip eismo reguliuotojai. Jei dega raudona, tai yra raudona, o ne raudona su žaliais atspalviais.

Gal kaip nors išsispręs

Šis gerų vadovų principas yra viena didžiausių ydų. Nenorėdami konfrontuoti su prastai dirbančiais kolegomis, jie ilgai tempia gumą – grįžtamąjį ryšį sako užuominomis, per aplinkui. Pavyzdžiui, jei kažkas suklydo ar tyčia prasižengė, mandagūs vadovai per susirinkimą įvardins klaidą ar nesėkmę, tačiau kalbės apibendrintai, tarsi tai nutiko ne jo vadovaujame padalinyje ar ne jo žmonėms. Šie vadovai savo gerumą dalina avansu, jie sako sau: gal dar palauksiu, gal kas pasikeis, galbūt dabar ne pats geriausias metas. Girdėtos istorijos? Taip, jas pasakojame sau, kai atidėliojame svarbius sprendimus, kurie susiję su kitų žmonių veikla.

Geras sprendimas šiuo atveju būtų aiškus grįžtamojo ryšio davimas tiems, kuriems to reikia. Jei vadovas užduotų daugiau klausimų, pavyzdžiui, ką darysime kitą kartą jei taip vėl nutiks? arba kaip kitaip turime dirbti, kad tokių klaidų nekiltų?, tai būtų gera pradžia.

Bijo pareikalauti

Kartais vadovai bijo savo pačių kolegų ar pavaldinių. - Ai, tas žmogus čia dirba ilgiau už mane ir yra labiau patyręs, tai geriau nejudinsiu jo. – Ai, galbūt geriau padarysiu pats, negu deleguosiu kitiems, nes kiti pamanys, kad noriu nusimesti darbus. Tokių vadovų gausu, jie dirba ilgus višvalandžius.

- Jų pilnos kapinės, – sakė viena mano vadovė, kuri mane – jauną vadybininką, kadaise mokė deleguoti užduotis.

Naudotis vadovo atlaidumu gali ne tik darbuotojai, tačiau ir klientai, kuriems pernelyg geras vadovas ima nuolaidžiauti, nes galvoja, kad taip išsaugos klientų lojalumą. Matydami nuolaidžiavimą, vadovo kolegos tikrai nelaikys jo nei lyderiu, nei autoritetu.

Pirmas dalykas, kurį turi padaryti nuolaidžiauti linkę vadovai – aiškiai susitarti taisykles kaip čia bus dirbama. Pabrėžiau tą žodį, nes į tokią diskusiją turi įsitraukti visa komanda. Tai nėra vadovo nustatytas standartas, tai yra visų mūsų susitarimai.

Vadovas turi aiškiai komunikuoti savo lūkesčius tiek komandai, tiek kiekvienam jos nariui atskirai. Taip pat šis vadovas turi aiškiai žinoti komandos lūkesčius jam. Koučingo pokalbių metu vadovų dažnai paklausiu, ar jo pavaldiniai aiškiai žino, ko jis iš jų nori. Ar jis žino, ko iš jo laukia jo žmonės? Kai kurie vadovai atsakinėdami į šį klausimą nustebina patys save.

Taigi, galima pradėti jau nuo kitos dienos. Ką darysite, kai kažkas pavėluos atlikti užduotį? Ką toleruosite susirinkimų metu ir kokiam elgesiu reikia tarti griežtą ne? Ką sakysite klientui, jei šis ir vėl paprašys atidėti Jums svarbų mokėjimą?

Trūksta savianalizės

Kartais vadovai nenori pripažinti akivaizdžių savo elgesio aspektų. Dauguma vadovų elgesio bruožų, apie kuriuos kalbėjau aukščiau, yra gynybiški, nukreipti į savo egzistencijos šioje organizacijoje apsaugą. Vadovams sunku toleruoti neapibrėžtumą, būti atviresniems sau ir aplinkai, kalbėti tiesiai ir be užuolankų.

Kuo aš stiprus kaip vadovas? Kokios mano silpnos vietos? Dėl ko tam tikrose situacijose elgiuosi vienaip, o kitose – kitaip? Ką aš saugau? Kas man linki blogo? Kokias istorijas apie galimus pavojus sau pasakoju?

Šie ir kiti savianalizės klausimai gali padėti vadovams tapti iš tikrųjų geresniais.

Įkvėpė: Fertik, M. (2015) The Problem with Being Too Nice, Harvard Busness Review.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.