Koučingas yra apie pokyčius, juos skatina ir amortizuoja. Paradoksas, bet siekdami pokyčių mes kartu norime išsaugoti ir savo status quo, t.y. pripažįstame, kad pokyčių reikia, tačiau viliamės, kad keisis kiti ar mūsų situacija, o ne mes patys. Norėdami pokyčių savo darbinėje veikloje mes nenorime patirti jokios rizikos, nerimas mus erzina, o dėl šio nerimo mums pritrūksta ryžto ir ūpo šiuos pokyčius įgyvendinti. O juk tiesa paprasta – bet kuris pokytis, kuriame dalyvaujame, turi būti dalimi mūsų ir atvirkščiai.

Ir čia atsiranda erdvė koučingui – mąstymo ir veiksmo praktikai, kuri efektyviai veikia tiek skatinant pokyčius, tiek juos įgyvendinant. Norint, kad visa ši sistema sklandžiai veiktų, turime žinoti esmines pasipriešinimo pokyčiams prielaidas ir jas tinkamai įvertinti. Vartydamas literatūrą radau įdomių tyrimų rezultatų (Sperry, 1996; Rogers, 2008). Juose analizuojama kokie žmonės organizacijose labiausiai priešinasi pokyčiams:

Tie, kas netoleruoja neapibrėžtumo. Šie žmonės dažniausiai skundžiasi, kad naujomis sąlygomis jiems yra sunku dirbti. Jie nuolat prašo, kad jiems nurodytų ir paaiškintų kaip ir ką daryti.

• Tie, kas yra linkę demonstruoti savo galią. Gali būti, kad pokyčių metu šie žmonės netenka ankstesnių savo galių ar ekspertinių gebėjimų.

• Tie, kas yra linkę kontroliuoti. Jie jaučia, kad pokyčių metu jie nebegali kontroliuoti tų sričių, kurioms jie turėjo stiprią įtaką.

• Tie, kas demonstruoja narcisistinį, pasyviai-agresyvų elgesį. Pasak tyrėjų tokie žmonės labiau priešinsis pokyčiams nei konstruktyvūs ir adekvačiai besielgiantys.

• Tie, kas nors ir geba prisitaikyti prie pokyčių, tačiau nekeičia savo nuostatų ir elgesio. Tai didelė ir gana subtili grupė žmonių – jie deklaruoja, kad yra linkę keistis, tačiau jie atlieka tik išorinius pokyčius ir priešinasi giluminiams asmeniniams pasikeitimams. Šie žmonės iš esmės pritaria pokyčiams (deklaruoja: „taip, taip, mes turime dirbti kitaip!), tačiau grįžę į savo darbo vietas dirba įprastai („tegu jie užspringsta šita nauja sistema, aš specialiai nesuvedinėsiu į ją duomenų“).

Pradėdami koučingo iniciatyvas organizacijose vadovai turėtų pirmiausia dirbti su tais žmonėmis, kurie nori keistis ir kurie kelia sau tobulėjimo tikslus. Taip jie pokyčiais ilgainiui „užkrės“ net ir didžiausius skeptikus.

Literatūra:

Rogers, J. (2008), Coaching Skills. (2nd ed.) Maidenhead: Open University Press.

Sperry, L. (1996) Corporate Therapy and Consulting. New Yourk Burnel/Mazel.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.