Dr. Aistė Dromantaitė dalinasi nauja studija, kuria ji ir jos kolegos tyrė, kaip koučingas suvokiamas bei naudojamas inovatyviose ir neinoivatyviose įmonėse.

Noriu pristatyti vadovų koučingo tyrimą pagal vadovų veiklas (elgsenas) Lietuvos inovatyviose ir neinovatyviose organizacijose.

Prieš pristatydama apibendrintus tyrimo duomenis, dar trumpai noriu pateikti bendrą informaciją apie vadovų koučingo metodą ir jo esminius principus.

Vadovų koučingas (angl. executive coaching) yra skirtas vadovavimo procesų ir darbo klausimų sprendimui gerinti (Cavanagh, 2005; Noer, 2008;  Whitmore, 2002). JAV vadovų koučingo forumo (angl. Executive coaching forum) dalyviai, siekdami sukurti ir išlaikyti aukšto lygio vadovų koučingo standartus, išleido knygą „Vadovų koučingo vadovas“ (angl. „The executive coaching handbook“, 2012), kurioje vadovų koučingo sampratą išplėtoja teigdami, jog vadovų koučingas – tai patyrimu pagrįstas bei individualizuotas vadovo tobulinimo procesas, formuojantis vadovo gebėjimą įgyvendinti trumpalaikius ir ilgalaikius organizacijos tikslus. Šis procesas atliekamas individualiai ir/ar grupinių susirinkimų metu ir yra vykdomas pasitelkiant įvairias informacijos perspektyvas bei yra paremtas abipusiu dalyvių pasitikėjimu ir pagarba (The Executive Coaching Hanbook, 2012). Trumpai tariant, vadovų koučingą būtų gali apibūdinti kaip individualaus vadovavimo tobulinimo procesą, kurio pagrindinis tikslas – formuoti vadovo gebėjimą įgyvendinti trumpalaikius ir ilgalaikius organizacijos tikslus, prie kurių įgyvendinimo prisideda ne tik pats vadovas, bet ir visi organizacijoje dirbantys darbuotojai.

Šio metodo poreikį ir aktualumą rodo ne tik pastaruoju metu itin suaktyvėjusių įvairių mokymų gausa, publikuojamos knygos, straipsniai ir renginiai, bet ir įvairūs tyrimai. Pavyzdžiui, D. Britanijoje prieš kelerius metus atliktame Darbuotojų ir plėtros teisinės (angl. Chartered Institute of Personnel and Development) asociacijos įvairių institucijų darbuotojų tyrime teigiama, kad net 90 proc. apklaustųjų organizacijose yra taikomas koučingo metodas (Learning, 2008). Apie koučingo taikymo poreikį ir vadovams, ir organizacijai atlikta nemažai ir kitų tyrimų (pvz., Cavanagh, 2006; Clutterbuck, 2005; Skiffington, 2003; Stout-Rostron, 2014) ir pan. Visuose juose siekiama įvardinti, ar taikant koučingo metodą buvo pasiekti numatyti asmeniniai darbuotojų tikslai ir ar yra vertinami elgesio pokyčiai. Ir nors koučingo efektyvumą sunku išmatuoti kiekybiškai (dėl ko šis metodas dažnai ir yra užsipuolamas), vis tik koučingo metodo poreikį bei jo teikiamą naudą vadovams ir organizacijoms rodo atlikti gausūs moksliniai tyrimai ir patvirtinti jų rezultatai (pvz., Bachkirovos, 2011 ir kt.). O apibendrintai kalbant apie koučingo teikiamą naudą vadovams, J. Whitmore‘as (2002) teigia, kad ugdymas – yra procesas, kuris įgalina kitus, jis išlaisvina galimybes pasiekti optimaliausių rezultatų bei pagerina veiklą. Tad vadovų koučingo taikymas skatina ir paties vadovo, ir darbuotojo tobulėjimą. Tuo pačiu vadovas, taikymas koučingo metodą, leidžia kurti geresnį kontaktą, formuluoti aiškius tikslus ir sutelkti darbuotojų potencialą šiems tikslams pasiekti.

Atlikus įvairių šaltinių analizę, buvo keliamas praktinis klausimas, o koks vis tik yra vadovų koučingo poreikis inovatyviose ir neinovatyviose įmonėse pagal vadovų veiklas Lietuvoje? Vadovų veiklos (elgsenos), remiantis M. Silberman (2006) pateikta koučingo tyrimo metodika, yra įvardinamos tokios, kaip: profesinis tobulėjimas, veiklos atlikimo tobulinimas, įvertinimas, diagnozė ir planavimas, individualus pokalbis ir vertinimo pateikimas, rūpinimasis darbuotojo interesais, klausymasis ir atitinkamas reagavimas į darbuotojo veiksmus/žodžius, darbuotojo tobulėjimo raidos stebėjimas ir įgyvendinimas. Taigi kokybiniu tyrimu ir buvo siekiama nustatyti vadovų koučingo poreikį Lietuvos inovatyviose ir neinovatyviose įmonėse pagal šias vadovų veiklas. Tyrimo etikos sumetimais, neinovatyvių įmonių, dalyvavusių tyrime, sąrašas ir pavadinimai neskelbtini, taip pat konkrečių vadovų, dalyvavusių tyrime, koučingo poreikis pagal vadovų veiklas skelbiamas tik apibendrintai.

Taigi siekiant atlikti inovatyvių bei neinovatyvių įmonių vadovų koučingo poreikio analizę, buvo atrinktos 10 inovatyvių ir neįnovatyvių įmonių. Inovatyvios įmonės atrinktos remiantis 2009–2015 metų VšĮ Lietuvos inovacijų centro ir Lietuvos pramonininkų konfederacijos Lietuvoje rengiamo konkurso „Inovacijų prizas“ paskelbtų inovatyvių įmonių ir inovatyvaus produkto kategorijos laureatų sąrašu. Neinovatyviomis įmonėmis atrinkta 10 tokių, kurios neatitiko VšĮ Lietuvos inovacijų centro ir Lietuvos pramonininkų konfederacijos išskirtų inovatyvios įmonės kriterijų, tokių kaip: verslo strategija, inovacinė veikla per pastaruosius 3 metus, inovacinės veiklos poveikis, inovacijų vadyba, inovacijų potencialas, inovacijų komunikacija ir partnerystė, perspektyva (VšĮ Lietuvos inovacijų centras, 2015).

Tyrimo metu vadovų (n=10) ir personalo vadovų (n=10) buvo prašoma pasirinkti kiekvienam teiginiui tinkamą tik vieną atsakymą, kuris labiausiai atspindi teiginyje nurodytos veiklos (elgsenos) užsiėmimo dažnumą. Vadovų koučingo poreikis analizuojamas pagal šiuos įverčius: 1 – nėra koučingo poreikio, 2 – mažas koučingo poreikis, 3 – didelis koučingo poreikis, 4 – labai didelis koučingo poreikis. Rezultatai buvo analizuojami dviem pjūviais: 1. Koučingo poreikio analizė pagal vadovų veiklas (elgsenas) panaudojant vadovų koučingo poreikio testą ir vadovų vertinimus. 2. Lyginamoji koučingo poreikio analizė atlikta lyginant inovatyvias (n = 10) ir neinovatyvias (n = 10) įmones.

Taigi apžvelgiant vadovų koučingo poreikio rezultatus Lietuvos inovatyviose ir neinovatyviose įmonėse pagal vadovų vertinimus (n=20) ir jų veiklas (elgsenas) gauta, jog:

1. Profesinis tobulėjimas yra apibūdinamas kaip vadovų pagalba darbuotojams siekti tobulėjimo ir karjeros progreso organizacijos sistemoje. Remiantis gautais tyrimo duomenimis, inovatyvių įmonių vadovams profesiniam tobulėjimui koučingo poreikis yra mažesnis (1,84) nei neinovatyvių įmonių vadovams, kur koučingo poreikis įvertintas 3,20 įverčiu, t. y. neinovatyvių įmonių vadovams koučingo poreikis yra didelis.

Inovatyvių įmonių personalo vadovams šis profesinio tobulėjimo koučingo poreikis mažesnis (1,52) nei inovatyvių įmonių vadovams (1,84). Neinovatyvių įmonių personalo vadovams koučingo poreikis pagal profesinio tobulėjimo įverčius taip pat yra mažesnis (3,00) nei įmonių vadovams (3,20). Inovatyvių įmonių personalo vadovams koučingo poreikis yra mažas, o neinovatyvių įmonių personalo vadovams koučingo poreikis yra didelis.

Galima daryti prielaidą, jog inovatyvių įmonių vadovams (tiek įmonių vadovams, tiek ir personalo vadovams) koučingo poreikis yra mažesnis, nes inovatyvių įmonių vadovai ir personalo vadovai padeda įmonės darbuotojams siekti tobulėjimo bei karjeros progreso, skirdami daugiau savo laiko kalbantis su darbuotoju apie jo tobulėjimo bei karjeros galimybes, padėdami darbuotojams suprasti įmonės principus ir jų keliamus reikalavimus bei kaip pastarieji gali lemti jų profesinius siekius. Taip pat galima daryti prielaidą, kad neinovatyvių įmonių vadovai to dar nepasiekė, todėl ir atsiskleidžia didelis koučingo poreikis šiai sričiai.

2. Veiklos atlikimo tobulinimas. Ši veikla atspindi vadovų pagalbą darbuotojams pasiekti dar aukštesnį darbingumo lygį. Tiek inovatyvių, tiek ir neinovatyvių įmonių vadovams koučingo poreikis šiai vadovo veiklos (elgsenos) sričiai yra labai panašus: inovatyvių įmonių vadovų – 2,08, o neinovatyvių įmonių vadovų – 2,40, t. y. koučingo poreikis yra mažas. Inovatyvių įmonių personalo vadovams koučingo poreikis yra žymiai mažesnis (1,60) negu neinovatyvių įmonių personalo vadovams, kur koučingo poreikio įvertis yra 3,00, t. y. koučingo poreikis kone dvigubai didesnis nei inovatyvių įmonių personalo vadovams. Todėl galima daryti išvadą, jog neinovatyvių įmonių personalo vadovams koučingo specialisto paslaugų reikia labiau.

3. Įvertinimas, diagnozė ir planavimas. Šios srities analizė leidžia atskleisti, ar koučingo poreikis pasireiškia vadovų gebėjimuose įvertinti bei diagnozuoti darbuotojų tam tikrus įgūdžius ir elgsenas, kuriems reikalingas tolimesnis vystymas; ar pasireiškia koučingo poreikis vadovų gebėjimuose organizuoti susirinkimus, kuriuose aptariami bei įvertinti darbuotojų įgūdžiai ar elgsenos.

Inovatyvių įmonių vadovų koučingo poreikio įvertis – 2,08, o neinovatyvių įmonių vadovų – 3,12, t. y. inovatyvių įmonių vadovams šiai veiklos sričiai koučingo poreikis yra mažas, o neinovatyvių įmonių vadovams – didelis. Lyginant personalo vadovų koučingo poreikio įverčius, inovatyvių įmonių personalo vadovų koučingo poreikis yra 1,64 (mažas), o neinovatyvių įmonių personalo vadovams – 3,00 (didelis).

Duomenų analizės pagrindu atskleista, kad inovatyvių įmonių vadovams ir personalo vadovams koučingo poreikis yra ženkliai mažesnis nei neinovatyvių įmonių vadovams. Galima daryti prielaidą, jog inovatyvių įmonių vadovai dažniau organizuoja susirinkimus, kuriuose aptariami darbuotojų įgūdžių bei elgsenų įvertinimas ir diagnozavimas, stebi darbuotojų įgūdžius ir elgesį, kuriems reikalingas tolimesnis vystymas. Tad šiai veiklos (elgsenos) sričiai koučingo poreikis pasireiškia mažiau negu neinovatyviose įmonėse.

4. Individualus pokalbis ir vertinimo pateikimas. Pokalbio metu vadovai pateikia darbuotojo veiklos vertinimą bei aktualias pastabas, taip pat pasiūlo galimus pokyčius darbuotojo veiklos atlikimo tobulinimui. Atlikto tyrimo duomenys atskleidė, jog neinovatyvių įmonių vadovams koučingo poreikis pasireiškia didesnis nei inovatyvių įmonių vadovams. Neinovatyvių įmonių vadovams koučingo poreikis didelis (siekia 3,12 balus), o inovatyvių įmonių vadovams koučingo poreikis mažas (sudaro tik 2,08 balus).

Inovatyvių įmonių personalo vadovams koučingo poreikis yra mažas (įvertis – 1,44) ir netgi arčiau įverčio (1), kuris žymi, jog koučingo poreikio visai nėra. Neinovatyvių įmonių personalo vadovų koučingo poreikis šiai veiklos (elgsenos) sričiai yra mažas, nes įvertis yra 2,92, tačiau galima teigti, jog koučingo poreikis yra didelis, kadangi jis yra labai arti 3 balų įverčio.

5. Rūpinimasis darbuotojo interesais atspindi vadovų įgūdžius atsižvelgti į darbuotojų požiūrį, poreikius bei savigarbą pokalbio su darbuotoju metu. Inovatyvių įmonių personalo vadovų koučingo poreikis yra labai nedidelis arba beveik koučingo poreikio nėra (įvertis netoli 1), o neinovatyvių įmonių personalo vadovams koučingo poreikis yra mažas (2,08). Lyginant inovatyvių ir neinovatyvių įmonių vadovų koučingo poreikį, pasireiškiantį šiai veiklos (elgsenos) sričiai, yra nustatytas labai panašus poreikis, t. y. inovatyvių įmonių – 2,92, o neinovatyvių įmonių – 3,28. Taigi tiek inovatyvių, tiek ir neinovatyvių įmonių vadovų koučingo poreikis šiai veiklos (elgsenos) sričiai yra didelis (arti 3).

6. Klausymasis ir atitinkamas reagavimas į darbuotojo veiksmus / žodžius orientuotas į vadovų atidaus klausymosi įgūdžių bei atitinkamo atsako darbuotojui individualaus pokalbio metu vertinimą. Inovatyvių įmonių vadovams šiai veiklai (elgsenai) pasireiškiantis koučingo poreikis yra mažesnis (2,40) nei neinovatyvių įmonių vadovams (3,20). Tai reiškia, jog inovatyvių įmonių vadovams koučingo poreikis šiai sričiai yra mažas, o neinovatyvių įmonių vadovams koučingo poreikis didelis.

Inovatyvių įmonių personalo vadovams koučingo poreikis yra mažas (1,72), o neinovatyvių įmonių personalo vadovams koučingo poreikis yra didelis (2,96). Galima daryti prielaidą, jog inovatyvių įmonių vadovai (tiek įmonių vadovai, tiek ir personalo vadovai) labiau siekia žinoti ir kuo daugiau gauti informacijos iš darbuotojo apie įvairias problemas, su kuriomis susiduria darbuotojas, kokia darbuotojų nuomonė apie jų veiklos ar elgsenos sritis, kurias svarbu tobulinti.

Neinovatyvių įmonių vadovai ir personalo vadovai mažiau dėmesio skiria darbuotojo išklausymui ir dažniausiai vadovai įvairių pokalbių metu yra linkę labiau susikoncentruoti į tai, ką jie patys nori pasakyti – dėl to ne visuomet girdi ir reaguoja į darbuotojo išsakytus žodžius. Todėl galima būtų teigti, jog yra didelis neinovatyvių įmonių vadovų ir personalo vadovų koučingo poreikis šiai veiklos (elgsenos) sričiai.

7. Darbuotojo tobulėjimo raidos stebėjimas ir įgyvendinimas. Ši sritis atspindi vadovų atliekamą darbą formuojant, realizuojant ir stebint darbuotojų tobulėjimo raidos planą. Tad tyrimo metu atskleista, kad inovatyvių įmonių vadovų ir personalo vadovų koučingo poreikis yra mažas – 2,20, o personalo vadovų koučingo poreikis dar mažesnis – 1,68. Neinovatyvių įmonių vadovų ir personalo vadovų koučingo poreikis didelis: vadovų – 3,24, o personalo vadovų – 2,96. Remiantis gautais rezultatais galima daryti išvadas, kad neinovatyvios įmonės vadovai ir personalo vadovai palieka didžiąją dalį darbuotojo tobulėjimo raidos planų numatymą bei realizavimą tvarkyti patiems darbuotojams. Todėl galima teigti, jog šiai veiklos (elgsenos) sričiai koučingo poreikis yra didelis.

Lyginant inovatyvių ir neinovatyvių įmonių vadovų ir personalo vadovų koučingo poreikį bei remiantis atlikto tyrimo rezultatais, nustatytas koučingo poreikis visoms vadovų bei personalo vadovų veiklos (elgsenos) sritims. Nėra nei vienos vadovų ir personalo vadovų veiklos (elgsenos) srities, kuriai koučingo poreikio nebūtų. Koučingo poreikis yra didesnis neinovatyvių įmonių vadovams ir personalo vadovams (bendras vidurkis siekia 2,97).

Esminės šio tyrimo išvados būtų tokios:

1. Didžiausias vadovų koučingo poreikis nustatytas tokiose veiklos (elgsenos) srityse:

a) inovatyvių įmonių vadovams ir personalo vadovams – klausymasis ir atitinkamas reagavimas į darbuotojo veiksmus / žodžius (2,40; 1,72);

b) neinovatyvių įmonių vadovams – rūpinimasis darbuotojo interesais (3,28), o personalo vadovams – profesinis tobulėjimas (3,0), veiklos atlikimo tobulinimas (3,0) bei įvertinimas, diagnozė ir planavimas (3,0).

2. Neinovatyvių įmonių vadovams ir personalo vadovams koučingo poreikis yra didesnis nei inovatyvių: neinovatyvių įmonių – poreikio vidurkiai yra 3,09 ir 2,96, o inovatyvių įmonių – atitinkamai 2,10 ir 1,56.

3. Koučingo poreikis pagal vadovų veiklas ir įmonės inovatyvumą taikytinas įmonių personalo vadybos praktikoje. Vadovų koučingas labiausiai taikytinas neinovatyviose įmonėse ir, visų pirma, aukščiausio lygio vadovų praktinėje veikloje.

Pilnas straipsnis publikuotas žurnale Management Theory and Studies for Rural Business and Infrastructure Development. ISSN 1822-6760 / eISSN 2345-0355. DOI: 10.15544/mts.2016.1 2016. Vol. 38. No. 1: 7–17.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.