Koučingą taikantys vadovai turi mažesnį kontrolės poreikį. Prisiminkite save – kada geriau dirbote, ar kai nuolat teko atsiskaitinėti įkyriam vadovui už kiekvieną savo žingsnį, ar tada kai galėjote užduotis atlikti savarankiškai? Žinoma, kontrolės funkcija yra viena esminių vadovo užduočių, ji niekur nedingsta. Jei vadovas nestovi už nugaros, tai nereiškia, kad jis nekontroliuoja jūsų darbo. Aš turiu galvoje, kad tie vadovai kurie rečiau demonstruoja kontroliuojantį elgesį, įgalina žmones dirbti savarankiškai ir jaustis laisviau priimant sprendimus. Tokio vadovo žmonės nebijo teikti pasiūlymų, generuoti idėjas. Jie nebijo garsiai galvoti. Jei darbuotojas užduotį atliko netinkamai, net ir čia vadovas turi pasirinkimą – bausti, sustiprinti kontrolę arba padėti darbuotojui išmokti nekartoti klaidų.

Koučingą taikantys vadovai tiki, kad žmonės nori mokytis ir nebijo kurti mokymosi santykio. Pirmiausia, tokie vadovai ieško galimybių įtraukti darbuotojus į kuo įvairesnes mokymosi situacijas. Tai gali būti susitikimas su sudėtingu klientu ar naujas stambus projektas. Šie vadovai stebi savo žmonės, skatina juos analizuoti savo darbą, ieškoti galimybių jį atlikti dar geriau. Dažnai toks vadovas suburia komandą ir jie kartu sprendžia darbinius klausimus. Jis suteikia galimybes žmonėms išsakyti savo nuomonę. Jei pažįstate tokį vadovą, tikriausiai esate dalyvavę jo organizuotame susibūrime kur ne tik šventėte kompanijos pasiekimus, tačiau ir tarėtės kaip galite gerinti savo veiklą, buvote įtraukti į įdomius užsiėmimus, dalijotės idėjomis ir įžvalgomis.

Kai kurie vadovai galvoja, kad tokia veikla yra laiko švaistymas. Pritariu, jei ji organizuota netinkamai. Dažnai tokie vadovai mokymų metu puse lūpų šnabždasi – „paplepėjom, o dabar eime dirbti“. Jei ugdomąjį bendravimą su darbuotojais jie vadina paplepėjimu ir laiko tai formalia duokle darbuotuojams, tokiu atveju jie nerealizuoja šios mokymąsį įgalinančios nuostatos.

Koučingą taikantys vadovai yra atviri mokymuisi ir grįžtamąjam ryšiui. „Aš nežinau, o kaip tu galvoji?“ yra dar viena sunki frazė, kurią ištarti vadovui būna sudėtinga. Pripažinti savo žinių ar kompetencijos trūkumą organizacijoje yra nelengvas uždavinys. Tačiau pripažinti yra viena, mokytis – kita. Koučingą taikantys vadovai negali dirbti negaudami grįžtamojo ryšio. Dažnai tokios praktikos yra remiamos ir organizacijos, nes ji užsako įvairius tyrimus apie vadovų darbą. Vadovus vertina jų darbuotojai bei kiti kolegos. Jei tokios praktikos yra įprastos organizacijoje, galima daryti prielaidą, kad vadovai gavę grįžtamąjį ryšį daro iš jo išvadas ir mokosi kaip gerinti savo darbą, ugdyti savo pačių kompetencijas.

Yra ir kitų pavyzdžių, rodančių kaip vadovai žiūri į savo asmeninį tobulėjimą. Kartais seminarų grupėse dirbdamas su vadovais pastebiu kaip kai kurie kelias seminarines dienas praleidžia skaitydami auditorijoje laikraštį ar varto pramoginius interneto puslapius. Jei toks vadovas dalyvauja mokymuose su savo pavaldiniais, taip elgdamasis jis siunčia jiems paprastą žinutę: „mokytis reikia jums, o ne man“. Tuo tarpu vadovas – talentų treneris savo ruožtu visada įsitraukia į užsiėmimus su savo darbuotojais, jie kartu sprendžia užduotis ir diskutuoja kaip lygūs su lygiais.

Koučingą taikantys vadovai nustato aukštus standartus. Žinoma, tokius standartus nustato kiekvienas vadovas. Tačiau ar kiekvienas vadovas padeda savo darbuotojams tuos standartus pasiekti? Viskas prasideda nuo tikslų iškėlimo, kuriuos vadovas turi pasiekti kartu su savo komanda. Skirtumas tik tame, kad vadovai turi pasirinkimą, taigi ir skirtingus požiūrius į tai kokiu būdu šiuos tikslus pasiekti. Būdamas šalia, užduodamas mąstymą skatinančius klausimus ir lavindamas savo žmonių įgūdžius, vadovas tarsi tiesia nematomą greitkelį. Juo eiti link šių tikslų yra žymiai patogiau nei klampoti klystkeliu, kuomet komanda dirba be aiškios vizijos, susitelkimo ir savivokos.

Koučingą taikantys vadovai nebando „taisyti“ žmonių. Kartais pasitaiko, kad gaunu vadovų užsakymą kaip nors greitai pakeisti jų darbuotojus, „padarykite su jais ką nors, kad jie pradėtų geriau dirbi“, „man nepatinka kaip jie žiūri į savo darbą, pakeiskite jų nuostatas“. Visada esu pasiruošęs ir galiu žmones ko nors išmokyti, pasirūpinti jų įgūžiais, papildyti jų žinias. Tačiau netikiu, kad žmones reikia taisyti kaip kokius sugedusius radijo aparatus. Vadovai siekiantys „perlaužti“ savo žmones neretai daro tai kitų pagalba, nes tai nėra komfortiška veikla. Norint padėti žmonėms keistis, reikia pripažinti tiek stipriasiąs tiek ir silpnąsiais jų puses, padėti jiems suformuluoti tikslą ir pagelbėti iki šio tikslo nueiti. Organizacijoje šį darbą atlikti turi vadovas, kuris nepando jų „taisyti“, o padeda jiems keistis.
Kai kurie vadovai koučingo principus taiko tada, kai reikia taisyti kokią nors situaciją. Koučingas atvirkščiai, taikomas tam, kad tokių situacijų nebūtų, kad žmonės augtų ir dirbtų savarankiškai. Tai veikla, kuri skatina žmogų mokytis ir keistis pačiam, o ne vadovo liepiamam.

Koučingą taikantys vadovai nebijo konfrontuoti su darbuotojais. Tokie vadovai kalba tiesiai, be užuolankų ir esant reikalui provokuoja darbuotojų mintis, skatina juos daryti pastebėjimus apie save ir savo darbą. Yra vadovų, kurie norėdami būti geri, dažnai nuolat sutinka su darbuotojų nuomone, baiminasi išsakyti jiems konstruktyvius reiklavimus ar kelti iššūkius. Jie tiesiog nenori gadinti santykių su darbuotojais. Dažnai toks vadovų „pagerėjimas“ nutinka tada, kai artėja jų veiklos vertinimo metas, kur darbuotojai reiškia savo nuomonę apie savo vadovo darbą. Konfliktų glaistymas, nekonstruktyvus nuomonės sakymas ir apsimetimas, kad viskas yra gerai neskatina pokyčių. Koučingas nėra kažkokia „minkšta“ vadovo veikla, kur svarbiausia nesusipykti ir gyventi gražiai. Koučingas yra ir sveika konfrontacija, ir minčių provokavimas, apsikeitimas nuomonėmis bei patirtimis.

Koučingą taikantys vadovai tiki, kad žmonės turi savyje gebėjimus organizacijos vertei didinti. Nors organizacija tarnauja jos akcininkų interesams, sveikesnė yra ta organizacija, kuri tarnauja ir darbuotojų interesams. Koučingą taikantys vadovai tiki, kad būtent dar nepanaudoti žmonių gebėjimai, kurie slypi jų viduje, įgalina didinti organizacijos vertę. Ir pagrindinis tokio vadovo uždavinys yra ištraukti šiuos gebėjimus į dienos šviesą.

Šią nuostatų grupę gerai ilistruoja viena istorija apie Henry Fordą. Kartą vienas gamyklos darbininkas pasiūlė Henry Fordui patobulinti gamybinės linijos mazgą. Taip gamykla sutaupė daugybę tūkstančių dolerių. Henry Fordas pasiteiravo kodėl darbuotojas to nepasiūlė anksčiau. Darbuotojas atsakė: „manęs niekas neklausė“.

Ištrauka iš T. Misiukonis „Talentų treneriai: asmeninio ugdymo praktika vadovams“

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas.

HTML tags are not allowed.