Ar žinote, vadovai, dėl ko žmonės keistai reaguoja į jūsų užduodamus klausimus?

Galvoje turiu tą situaciją, kai jūs pasimokote koučingo ir pradedate uždavinėti klausimus: o ką tu galvoji? O ką tu darytum? Kokie būtų tavo pasiūlymai? ir pan. Gal grįžote iš kokio nors seminaro ir dabar norisi išbandyti dalykus praktiškai.

Ko gero uždavę klausimus pastebėjote tam tikrą žmonių priešiškumą, įtarumą arba pats pokalbis sklandžiai nesusiklostė. Paprastai tokiu atveju apkaltinama pati metodika, neva klausimai skamba nenatūraliai. Neveikia ir iš viso, kam jie reikalingi? Žinoma, reikia suprasti ir tai, kad klausimai skatina prisiimti atsakomybę, o žmonės ne visada nori tai daryti. Skaityti daugiau…

Tiems, kurie sprendžia dėl jaunų vadovų karjeros, pastarieji geba save parduoti puikiais rezultatais, beatodairišku tikslų siekimu ir dideliu reiklumu sau. Jauni vadovai siekia peršokti visus įmanomus barjerus ir tapti geriausiais. Visi šalutiniai to efektai yra pateisinami – laiko sau stoka, aukštas nerimo lygis, daugybė darbų vienu metu ir greitai besivystantis vienišumo bei „pats-sau-protingas“ jausmas.

Problema viena – kažkas turi būti tokių vadovų komandoje ir pripažinti jų lyderystę. Kartu tai reiškia patirti slepiamą neišmanymą, gynybines reakcijas bei didelį nesaugumo jausmą, pateisinamą nuvalkiota fraze: esu reiklus sau ir kitiems. Daug tokių vadovų nebūna praėję gilesnių lyderystės mokymų ir žinias įgyja savarankiškai, iš juos supančių pavyzdžių ar paviršutiniškų pranešimų konferencijose. Vadyboje gausu stereotipų bei klišių, kuriais lengva vadovautis. Skaityti daugiau…

Bet kokia kritika yra suvokiama kaip psichologinė grėsmė, kuri ilgainiui sukelia depresiją ar nerimo priepuolius. Gavę kritiką žmonės dažniausiai ne pasimoko, bet nutraukia ryšius su kritikos davėjais ir ieško patvirtinančios aplinkos – žmonių, kurie jų nekritikuoja ir su kuriais galima gyventi saugiai, – sako Paul Green, kuris kartu su trimis kolegomis atliko tyrimus apie kritikos sakymą (Negative feedback rarely leads to improvementHarvard business review, 2018). Ko gero pastebėjote, kad gavę kritiką, jūs atsitraukėte nuo kritikuojančio žmogaus ir ieškojote kitų žmonių, kurie jus palaikytų ar paguostų. Tai visiškai normali reakcija į kritikos sukeltą stresą ir, pasak tyrėjų, tokia reakcija yra labiau apie gynybą, negu apie mokymąsi.

Nors korporatyvinis folkloras teigia, kad kritika yra dovana ir ji moko, tačiau dažniausiai kritika iškreipia mūsų savęs matymo vaizdą ir mes vėl ieškome tos aplinkos, kur tas vaizdas grįžtų į savo vietas. Pavyzdžiui, jeigu girdžiu kritiką savo adresu, kad esu pernelyg kritiškas kokio nors objekto atžvilgiu, aš rinksiuosi tą aplinką, kuri palaikys mano požiūrį ir priglaus, o ne neigs mane. Lygiai tas pats vyksta ir su informaciniais burbulais, kuriuose gyvename. Socialiniame tinkle ko gero ignoruojate jums nepatinkančius žmones ar net esate blokavę juos, jeigu jie pasisako įkyriai priešingai. Tokiu būdu mes susikuriame sau patogią aplinką, kurioje nebepastebime savo tobulintinų pusių. Skaityti daugiau…

Aš taip pat buvau koučingo romantikas. Pamenu, kaip mokydamasis šios praktikos išpažinau vieną esminį jos principą – koučingo specialistas nepataria, o jeigu pataria klientui, tai jau nėra koučingas, nes tai jau konsultacija. Pradedantys koučingo specialistai į konsultacijų teritoriją nekėlė kojos, lyg ji būtų už magiško rato, kuris saugo nuo burtų ir raganų.

Šiemet sukanka dešimt metų nuo pirmųjų mano koučingo sesijų. Remdamasis savo patirtimi galiu pasakyti, kad dirbant su klientu vien tik pasyvaus klausinėjimo nepakanka. Jo pakaktų ir jis būtų efektyvus, jeigu žmogus programoje dirbtų ilgai, kaip psichoterapijoje. Tuo tarpu koučingas dažniausiai yra skirtas žmogaus veiklai gerinti – didinti jo suvokimą ir jį įveiksminti. Koučingo paskirtis kita – padėti veiksniam žmogui susidėlioti mintis ir įgyvendinti to rezultatą praktiškai. Tam kartais pakanka kelių koučingo sesijų. Jeigu į sesiją atbėgo vadovas ir nori pasitarti su koučingo specialistu, kaip jam geriausiai pasielgti būsimame susitikime, jam nebūtina dirbti ilgas valandas. Tai lyg pastūmėjimas ar palydėjimas ilgesniame pokyčio kelyje. Žnoma, sesijas galima pratęsti ir tai bus naudinga, tačiau ne visada taip nutinka. Puiku, jeigu koučingo specialistai su klientais dirba ilgiau, bet net ir šiuo atveju dalykiniuose reikaluose koučingo specialisto pasyvumas nėra labiausiai sveikintinas dalykas. Skaityti daugiau…

Dešimt atvejų iš dešimt pasakęs kam nors, kad žaidžiu PokemonGo sulaukiu dviejų klausimų: ar žaidimas dar vyksta? Ar dar yra žaidėjų? Dažna reakcija būna palydėta lengvos ironijos ar nuostabos. Turėčiau susinepatoginti – 42 metų žmogus su pradėjusia žilti galva, kažkiek kažkur žinomas ir turintis kažkokį įvaizdį, gaudo skaitmeninius žvėrelius. Laksto paskui juos miesto pakampėmis, kovoja įsivaizduojamus mūšius kitoje, skaitmeninėje dimensijoje.

Bet kur kavinėje, gatvėje ar kitoje viešoje erdvėje PokemonGo žaidėją pažinsi iš tolo. Amžius: nuo 6 iki 70 metų. Tiek vyrai, tiek moterys. Tiek kostiumuoti, bėgantys iš susitikimo į susitikimą, tiek tiesiog šiaip, gatvės mados atstovai. Tiek tylūs ir susigūžę, tiek be galo komunikabilūs, apie žaidimą ir gyvenimą išmanantys viską. Narcizai. Ekstravertai. Atsiskyrėliai. Intravertai. Suplukę, pailsėję, besijuokiantys, pasakojantys, laikantys atstumą. Negalėčiau nupasakoti vieno žaidėjų bruožo, sunku būtų tokį pažinti iš tolo, nes dabar pusė praeivių gatvėje eina nunarinę galvas ir žiūri į mažus ekranus. Bet palaukit, atrodo kažką užčiuopiu. Skaityti daugiau…

Šios knygos idėja gimė vieną 2017 m. sausio mėnesio rytą. Jaučiausi gerokai peršalęs, tačiau tądien vedžiau mokymus vadovams. Vienos iš užduočių metu mane aplankė mintis: o jeigu, visa tai, ko vadovai klausia ir apie ką jie kalba mokymų metu, surinkčiau į vieną vietą ir iš to parašyčiau knygą? Galbūt prisidėjo mano peršalimas ir lengvas nuovargis, nes tada pajuokavau: beveik kiekviename seminare girdžiu tuos pačius klausimus, jaučiu reikės parašyti knygą, kad nesikartočiau.

Ką man daryti su neigiamai nusiteikusiu žmogumi? Kaip man išsakyti kritiką, kad po to nesijausčiau blogai? Kaip man kalbėti su žmogumi, kai jis prašo pakelti algą, tačiau aš neturiu tam galimybių? Kaip man pasakyti žmogui, kad jo nepaaukštinsiu? Ką man daryti, jeigu komandos narys sunkaus pokalbio metu pradėjo verkti?

Knygos idėja mane taip nusmelkė, kad tame pačiame seminare per pietų pertrauką pradėjau fiksuoti paskutines to meto vadovų įžvalgas ir klausimus apie jiems rūpimus dalykus. Prisiminiau, kad vadovų klausimų turiu surinkęs ir daugiau– mano kompiuteryje buvo daug didelių lapų, ant kurių vadovai dažnai sesijų metu perkelia savo klausimus, nuotraukų. Tą patį vakarą sudariau bazinį knygos turinį, jis apėmė jau daugiau kaip penkiasdešimt skirtingų skyrių.

         PAŽIŪRĖTI TURINĮ IR DALĮ KNYGOS

Netrukus prie manęs prisijungė mano kolegė Alma ir pasiūlė knygą paįvairinti duomenimis iš Best Employer Study tyrimo, kurį kasmet atliekame norėdami pamatuoti įsitraukimą Lietuvos organizacijose. Patikėkite, duomenų turime tiek, kad galėtume išleisti milžinišką mokslinę studiją. Almos patirtis dirbant su vadovais personalo valdymo srityje taip pat prisidėjo – ji pasidalino gausiais patarimais, kaip vadovams elgtis sudėtingų situacijų su darbuotojais metu, pavyzdžiui, kaip kalbėti apie algą ir kada iš viso nekalbėti jautriomis temomis. Alma prideda: kai su vadovais kalbamės apie jų darbuotojų motyvacijos didinimą ir įsitraukimą, grupėje paprastai atsiranda keletas vadovų, kurie vis ieško preteksto nebendrauti su savo žmonėmis, tik paprastai patys to nesuvokia. Ką daro vietoj bendravimo? Visą savaitę „sulindę“ į kompiuterį ruošia motyvavimo veiksmų planą excelyje, nei prieš tai nei po to neskirdami laiko pasikalbėti su savo žmonėmis kad geriau suprastų jų poreikius ir lūkesčius. Kiekvieną kartą  pakerta kojas ir mintis, kai iš vadovų išgirsti frazę „o kaip priversti darbuotojus būti motyvuotas“. Juk toks požiūris iškreipia pačių vadovų praktiką.

Knyga per kelis mėnesius įgavo savo formą ir stilių – siekėme, kad ji būtų ypač praktiška, todėl ją papildėme ne tik savo patarimais, tyrimų duomenimis, bet ir vadovų pasakojimais ar trumpomis istorijomis. Dar daugiau, nuolat galvojome apie lietuvišką kontekstą, norėjome susikoncentruoti į būtent Lietuvos organizacijas ir jose kylančią vadovų problematiką. Yra puikių užsienio autorių leidinių apie vadovavimą ir lyderystę, tačiau retai kuri knyga pritaikoma „lietuviškam“ kontekstui.

Mėgstu sakyti, kad knygą parašyti yra labai lengva, o parašyti ją gerai – itin sunku. Knygą rašėme penkis mėnesius, tačiau dar tiek pat ją taisėme, tobulinome, kai ko joje atsisakėme, kai ką įtraukėme, nors neplanavome to daryti. Tai buvo apdovanojantis procesas – sklandžiai dirbti dviese, dar ir dar kartą perkratyti turimas žinias ir patirtį, klysti, atleisti sau, vėl imtis baltų puslapių, į kuriuos kartais niekas negulė, o kartais jie pildėsi minučių greičiu. Knygos rašymas išvargina, kaip ir bet kuri kūrybinė veikla ji atima visą energiją, tačiau vėliau grąžina šią skolą su didelėmis palūkanomis. Čia norisi padėkoti mūsų draugams iš leidyklos Vaga, kurie daug metų mumis tiki ir skatina dalintis. Bus nauja knyga, – rašau Agnei Puzauskaitei, vyriausiai Vagos redaktorei, o ji atsako: kada? Siųskit! Laukiam!

Knygą rašėme įvairiuose pasaulio vietose – Vilniuje ir Lietuvos krašteliuose – Neringoje (nerašykite ten knygų, nes per daug stebuklinga vieta knygų rašymui), Aukštaitijoje ir Dzūkijoje, pakeliui į Slovakijos kalnus, lėktuve į Tenerifę ir Paryžiuje, pakeliui į Gruziją ir dar daugelyje vietų, kurių jau nepamename.

Rašydami knygą nuolat galvojome apie jos skaitytoją, greičiausiai dar augantį vadovą arba apie labiau patyrusį specialistą, kuriems kasdien kyla klausimai, kaip jie galėtų tapti geresniais lyderiais darbe ir įkvėptų kitus siekti to paties.

Mes tikime, kad puikūs rezultatai pasiekiami per gerą santykių valdymą darbe, kurio pagrindas – pasitikėjimas, saugumas ir bendradarbiavimas. Sakysite – banalūs žodžiai. O jūs pabandykite sukurti šias sąlygas kokioje nors komandoje. Knygoje mūsų bylojimo nėra daug, tai greičiau praktinės įžvalgos apie tai, kaip šį ryšį su žmonėmis galima būtų kurti ir stiprinti.

Jums gali pasirodyti, kad knyga yra apie „minkštą“ vadovavimą. Deja, ne, nes mes netikime nei „minkštu“, nei „kietu“ vadovavimu. Mes tik žinome, kad kiekvienas vadovas turi būti kartu žmogiškas ir teisingas. Aiškus su savimi ir aplinkiniais, o kartu ir tiesus bei atviras. Būtent tai lyderystėje turbūt yra didžiausiais iššūkis – gerai suvokti savo vaidmenį ir pasirinkti poziciją iš kurios veiksite.

Dabar, kai knyga jau netrukus įgaus fizinę formą, apima geras, bet kartu šiek tiek liūdnas jausmas. Geras, nes tikime, kad daugeliui vadovų ji taps tuo reikiamu leidiniu, kuris visada bus „po ranka“, iš kitos pusės mums patiems kyla klausimas: o kas toliau? Žinoma, dar sunku į jį atsakyti, tačiau esame atviri viskam, kas nutiks. Galbūt, po kelių metų vėl susitiksime kokios nors knygos puslapiuose.

Kai įvairių pranešimų metu išgirstu gražius kompanijų valdymo pavyzdžius, suklūstu. Ko gero daugiausia įspūdingų pasakojimų pateikiama apie Google bei kitas gerai žinomas globalias korporacijas.

Daug atvejų būna ir apie konkrečius žmones. Steve Jobs‘o, Richard Bransono‘o bei kitų iškilių lyderių pasisakymai, citatos ir išmintis užliejusi tiek Facebook, tiek Linkedin, tiek konferencijų arenas.

Iš vienos pusės, visi geri pavyzdžiai įkvepia. Gal ir aš taip galėčiau, – pagalvojame. Gal ir pas mus tai tiktų, – pagalvoja nedidelės įmonės vadovas klausydamas pranešimo apie Google rūpestį darbuotojais.

Jau geriau apie Google kultūrą išgirsti, nes galbūt vienas ar kitas šios kompanijos sprendimas paskatins keistis kokią nors įmonę. Gal jos vadovas, kuris iki šiol galvojo, kad jeigu įmonė daro rezultatą, tai kam darbuotojus mokyti, sukurs jiems tobulėjimo infrastruktūrą.

Jau geriau išgirsti Richard Bransono‘o mintį, nes galbūt ji nuramins kokį nors pernelyg savimi patikėjusį pradedantįjį investuotoją arba pametės protingų idėjų apie lyderystę kokiam per didelį ego ant pečių nešiojančiam vadovui.

Kartais internete matau ir kitokių asmenybės kulto pavyzdžių. Teko skaityti diskusiją, kur žmonės nuoširdžiai diskutavo, ar sėkmingai karjerai reikalingas aukštasis išsilavinimas. Juk yra daug garsių žmonių, kurie nebaigė mokslų ir pasiekė tiek, kiek vienos nedidelės šalies BVP. Tikrai neketinu ginčyti kai kurių žmonių gebėjimų ir tikiu, kad kai kurie jų turi daugiau sumanumo nei viena universiteto absolventų grupė kartu sudėjus. Skaityti daugiau…

Jeigu padalinio veikla matuojama įvairiais rodikliais, o komanda vertina ir jūsų veiklą, apie savo nesėkmes sužinosite iš šio grįžtamojo ryšio verčių ar kolegų komentarų. Prasti veiklos rodikliai ar antrus metus iš eilės pasikartojantys neigiami kolegų pasisakymai specialiose anketose yra kraštutinis atvejis. Kartais vadovai nujaučia, kad kažkas pasikeitė į neigiamą pusę, tačiau tai lieka tik intuityviu dalyku.

Negaunate grįžtamojo ryšio

Jeigu pastebėjote, kad kolegos vengia sakyti grįžtamąjį ryšį, pasvarstykite, kas galėjo nutikti? Galbūt nereagavote į ankstesnes jų pastabas ar numojote į jų lūkesčius. Jie vengia sakyti grįžtamąjį ryšį, nes nustojo tikėti, kad į tai atkreipsite dėmesį. Gal reikiamu metu nesureagavote, o gal kaip tik įsižeidėte ir tai parodėte komandai. Kuo skubiau išsiaiškinkite situaciją, kol kolegos pastabų neįrašė į jūsų veiklos vertinimo anketą. Pradėkite nuo tų, kuriais pasitikite: sužinokite nuomonę ir ką jie patartų. Skaityti daugiau…

Štai keli vadovų klausimai, kuriuos girdžiu kiekviename mokyme apie žmonių ugdymą. Ne dažname, o kiekviename. Kaip man pačiam su koučingo metodu jaustis natūraliai? Kaip man įtikinti žmogų, kad koučingas yra naudingas? Kaip man vesti koučingo pokalbį, kad mes pasiektume jo tikslus?

Atsakymas į šiuos klausimus yra paprastas. Kuo mažiau galvosite, kaip teisingai ir kokybiškai jums taikyti koučingą darbe, tuo mažiau klupsite formuluodami ir užduodami klausimus pašnekovui. Mano pasiūlymas – neminėkite žodžio „koučingas“ iš viso ir nesukite sau dėl jo galvos.

Pirma, vadovai neveda nei vieno pokalbio, kuris vadintųsi koučingo pokalbiu. Vadovai aptaria veiklos rezultatus, teikia grįžtamą ryšį, išsako kolegoms lūkesčius, sprendžia problemas. Nei vienas toks pokalbis negali būti vadinamas koučingu, nes juose vadovas teikia įžvalgas, patarimus, keičiasi nuomonėmis ir kartkartėmis užduoda klausimus, kurie darbuotoją skatintų ieškoti idėjų. Vien tai, kad pokalbis vyksta tarp vadovo ir darbuotojo, nusako, kad pokalbis nebus iki galo lygiavertis, nes vadovas norom nenorom vis tiek turės pateikti tam tikrus paliepimus ar savo nuomonę. Skaityti daugiau…

Viena didžiausių mąstymo klaidų, kurias daro vadovai, yra jų aiškinimas, dėl ko jie vengia kolegas girti. Pasak kai kurių vadovų jie negiria, nes nenori sudaryti kolegoms įspūdžio, kad juos mėgsta. Jeigu pastarieji, pasak vadovų, pajaus, kad vadovai juos mėgsta, tai žmonės gali nejučia atsipalaiduoti – pradėti dirbti prasčiau. Kai paprašau vadovų pateikti konkrečių pavyzdžių, kurie įrodytų tokią logiką, jie sutrinka ir pavyzdžių neranda.

Pagyrimai didina žmonių pasitikėjimą savimi, tik galbūt jie ne visada žino, kaip tinkamai šį pasitikėjimą demonstruoti. Tai vienintelė pagyrimo „žala“. Vadovai pasakys, kad tokių dalykų lyginti negalima, tačiau norisi atkreipti dėmesį į tai, kad net jeigu jūsų kolega susirgtų „žvaigždžių liga“, jūs visada galite jam išsakyti pastabą. Neprisiimkite visų nuopelnų sau – žmonės pradeda prasčiau dirbti ne dėl to, kad jūs juos giriate. Jie tiesiog praranda ambicijas, motyvaciją arba jiems paprasčiausiai nesiseka. Skaityti daugiau…

1 - 2612345...1020...»»