Šios knygos idėja gimė vieną 2017 m. sausio mėnesio rytą. Jaučiausi gerokai peršalęs, tačiau tądien vedžiau mokymus vadovams. Vienos iš užduočių metu mane aplankė mintis: o jeigu, visa tai, ko vadovai klausia ir apie ką jie kalba mokymų metu, surinkčiau į vieną vietą ir iš to parašyčiau knygą? Galbūt prisidėjo mano peršalimas ir lengvas nuovargis, nes tada pajuokavau: beveik kiekviename seminare girdžiu tuos pačius klausimus, jaučiu reikės parašyti knygą, kad nesikartočiau.

Ką man daryti su neigiamai nusiteikusiu žmogumi? Kaip man išsakyti kritiką, kad po to nesijausčiau blogai? Kaip man kalbėti su žmogumi, kai jis prašo pakelti algą, tačiau aš neturiu tam galimybių? Kaip man pasakyti žmogui, kad jo nepaaukštinsiu? Ką man daryti, jeigu komandos narys sunkaus pokalbio metu pradėjo verkti?

Knygos idėja mane taip nusmelkė, kad tame pačiame seminare per pietų pertrauką pradėjau fiksuoti paskutines to meto vadovų įžvalgas ir klausimus apie jiems rūpimus dalykus. Prisiminiau, kad vadovų klausimų turiu surinkęs ir daugiau– mano kompiuteryje buvo daug didelių lapų, ant kurių vadovai dažnai sesijų metu perkelia savo klausimus, nuotraukų. Tą patį vakarą sudariau bazinį knygos turinį, jis apėmė jau daugiau kaip penkiasdešimt skirtingų skyrių.

         PAŽIŪRĖTI TURINĮ IR DALĮ KNYGOS

Netrukus prie manęs prisijungė mano kolegė Alma ir pasiūlė knygą paįvairinti duomenimis iš Best Employer Study tyrimo, kurį kasmet atliekame norėdami pamatuoti įsitraukimą Lietuvos organizacijose. Patikėkite, duomenų turime tiek, kad galėtume išleisti milžinišką mokslinę studiją. Almos patirtis dirbant su vadovais personalo valdymo srityje taip pat prisidėjo – ji pasidalino gausiais patarimais, kaip vadovams elgtis sudėtingų situacijų su darbuotojais metu, pavyzdžiui, kaip kalbėti apie algą ir kada iš viso nekalbėti jautriomis temomis. Alma prideda: kai su vadovais kalbamės apie jų darbuotojų motyvacijos didinimą ir įsitraukimą, grupėje paprastai atsiranda keletas vadovų, kurie vis ieško preteksto nebendrauti su savo žmonėmis, tik paprastai patys to nesuvokia. Ką daro vietoj bendravimo? Visą savaitę „sulindę“ į kompiuterį ruošia motyvavimo veiksmų planą excelyje, nei prieš tai nei po to neskirdami laiko pasikalbėti su savo žmonėmis kad geriau suprastų jų poreikius ir lūkesčius. Kiekvieną kartą  pakerta kojas ir mintis, kai iš vadovų išgirsti frazę „o kaip priversti darbuotojus būti motyvuotas“. Juk toks požiūris iškreipia pačių vadovų praktiką.

Knyga per kelis mėnesius įgavo savo formą ir stilių – siekėme, kad ji būtų ypač praktiška, todėl ją papildėme ne tik savo patarimais, tyrimų duomenimis, bet ir vadovų pasakojimais ar trumpomis istorijomis. Dar daugiau, nuolat galvojome apie lietuvišką kontekstą, norėjome susikoncentruoti į būtent Lietuvos organizacijas ir jose kylančią vadovų problematiką. Yra puikių užsienio autorių leidinių apie vadovavimą ir lyderystę, tačiau retai kuri knyga pritaikoma „lietuviškam“ kontekstui.

Mėgstu sakyti, kad knygą parašyti yra labai lengva, o parašyti ją gerai – itin sunku. Knygą rašėme penkis mėnesius, tačiau dar tiek pat ją taisėme, tobulinome, kai ko joje atsisakėme, kai ką įtraukėme, nors neplanavome to daryti. Tai buvo apdovanojantis procesas – sklandžiai dirbti dviese, dar ir dar kartą perkratyti turimas žinias ir patirtį, klysti, atleisti sau, vėl imtis baltų puslapių, į kuriuos kartais niekas negulė, o kartais jie pildėsi minučių greičiu. Knygos rašymas išvargina, kaip ir bet kuri kūrybinė veikla ji atima visą energiją, tačiau vėliau grąžina šią skolą su didelėmis palūkanomis. Čia norisi padėkoti mūsų draugams iš leidyklos Vaga, kurie daug metų mumis tiki ir skatina dalintis. Bus nauja knyga, – rašau Agnei Puzauskaitei, vyriausiai Vagos redaktorei, o ji atsako: kada? Siųskit! Laukiam!

Knygą rašėme įvairiuose pasaulio vietose – Vilniuje ir Lietuvos krašteliuose – Neringoje (nerašykite ten knygų, nes per daug stebuklinga vieta knygų rašymui), Aukštaitijoje ir Dzūkijoje, pakeliui į Slovakijos kalnus, lėktuve į Tenerifę ir Paryžiuje, pakeliui į Gruziją ir dar daugelyje vietų, kurių jau nepamename.

Rašydami knygą nuolat galvojome apie jos skaitytoją, greičiausiai dar augantį vadovą arba apie labiau patyrusį specialistą, kuriems kasdien kyla klausimai, kaip jie galėtų tapti geresniais lyderiais darbe ir įkvėptų kitus siekti to paties.

Mes tikime, kad puikūs rezultatai pasiekiami per gerą santykių valdymą darbe, kurio pagrindas – pasitikėjimas, saugumas ir bendradarbiavimas. Sakysite – banalūs žodžiai. O jūs pabandykite sukurti šias sąlygas kokioje nors komandoje. Knygoje mūsų bylojimo nėra daug, tai greičiau praktinės įžvalgos apie tai, kaip šį ryšį su žmonėmis galima būtų kurti ir stiprinti.

Jums gali pasirodyti, kad knyga yra apie „minkštą“ vadovavimą. Deja, ne, nes mes netikime nei „minkštu“, nei „kietu“ vadovavimu. Mes tik žinome, kad kiekvienas vadovas turi būti kartu žmogiškas ir teisingas. Aiškus su savimi ir aplinkiniais, o kartu ir tiesus bei atviras. Būtent tai lyderystėje turbūt yra didžiausiais iššūkis – gerai suvokti savo vaidmenį ir pasirinkti poziciją iš kurios veiksite.

Dabar, kai knyga jau netrukus įgaus fizinę formą, apima geras, bet kartu šiek tiek liūdnas jausmas. Geras, nes tikime, kad daugeliui vadovų ji taps tuo reikiamu leidiniu, kuris visada bus „po ranka“, iš kitos pusės mums patiems kyla klausimas: o kas toliau? Žinoma, dar sunku į jį atsakyti, tačiau esame atviri viskam, kas nutiks. Galbūt, po kelių metų vėl susitiksime kokios nors knygos puslapiuose.

Kai įvairių pranešimų metu išgirstu gražius kompanijų valdymo pavyzdžius, suklūstu. Ko gero daugiausia įspūdingų pasakojimų pateikiama apie Google bei kitas gerai žinomas globalias korporacijas.

Daug atvejų būna ir apie konkrečius žmones. Steve Jobs‘o, Richard Bransono‘o bei kitų iškilių lyderių pasisakymai, citatos ir išmintis užliejusi tiek Facebook, tiek Linkedin, tiek konferencijų arenas.

Iš vienos pusės, visi geri pavyzdžiai įkvepia. Gal ir aš taip galėčiau, – pagalvojame. Gal ir pas mus tai tiktų, – pagalvoja nedidelės įmonės vadovas klausydamas pranešimo apie Google rūpestį darbuotojais.

Jau geriau apie Google kultūrą išgirsti, nes galbūt vienas ar kitas šios kompanijos sprendimas paskatins keistis kokią nors įmonę. Gal jos vadovas, kuris iki šiol galvojo, kad jeigu įmonė daro rezultatą, tai kam darbuotojus mokyti, sukurs jiems tobulėjimo infrastruktūrą.

Jau geriau išgirsti Richard Bransono‘o mintį, nes galbūt ji nuramins kokį nors pernelyg savimi patikėjusį pradedantįjį investuotoją arba pametės protingų idėjų apie lyderystę kokiam per didelį ego ant pečių nešiojančiam vadovui.

Kartais internete matau ir kitokių asmenybės kulto pavyzdžių. Teko skaityti diskusiją, kur žmonės nuoširdžiai diskutavo, ar sėkmingai karjerai reikalingas aukštasis išsilavinimas. Juk yra daug garsių žmonių, kurie nebaigė mokslų ir pasiekė tiek, kiek vienos nedidelės šalies BVP. Tikrai neketinu ginčyti kai kurių žmonių gebėjimų ir tikiu, kad kai kurie jų turi daugiau sumanumo nei viena universiteto absolventų grupė kartu sudėjus. Skaityti daugiau…

Jeigu padalinio veikla matuojama įvairiais rodikliais, o komanda vertina ir jūsų veiklą, apie savo nesėkmes sužinosite iš šio grįžtamojo ryšio verčių ar kolegų komentarų. Prasti veiklos rodikliai ar antrus metus iš eilės pasikartojantys neigiami kolegų pasisakymai specialiose anketose yra kraštutinis atvejis. Kartais vadovai nujaučia, kad kažkas pasikeitė į neigiamą pusę, tačiau tai lieka tik intuityviu dalyku.

Negaunate grįžtamojo ryšio

Jeigu pastebėjote, kad kolegos vengia sakyti grįžtamąjį ryšį, pasvarstykite, kas galėjo nutikti? Galbūt nereagavote į ankstesnes jų pastabas ar numojote į jų lūkesčius. Jie vengia sakyti grįžtamąjį ryšį, nes nustojo tikėti, kad į tai atkreipsite dėmesį. Gal reikiamu metu nesureagavote, o gal kaip tik įsižeidėte ir tai parodėte komandai. Kuo skubiau išsiaiškinkite situaciją, kol kolegos pastabų neįrašė į jūsų veiklos vertinimo anketą. Pradėkite nuo tų, kuriais pasitikite: sužinokite nuomonę ir ką jie patartų. Skaityti daugiau…

Štai keli vadovų klausimai, kuriuos girdžiu kiekviename mokyme apie žmonių ugdymą. Ne dažname, o kiekviename. Kaip man pačiam su koučingo metodu jaustis natūraliai? Kaip man įtikinti žmogų, kad koučingas yra naudingas? Kaip man vesti koučingo pokalbį, kad mes pasiektume jo tikslus?

Atsakymas į šiuos klausimus yra paprastas. Kuo mažiau galvosite, kaip teisingai ir kokybiškai jums taikyti koučingą darbe, tuo mažiau klupsite formuluodami ir užduodami klausimus pašnekovui. Mano pasiūlymas – neminėkite žodžio „koučingas“ iš viso ir nesukite sau dėl jo galvos.

Pirma, vadovai neveda nei vieno pokalbio, kuris vadintųsi koučingo pokalbiu. Vadovai aptaria veiklos rezultatus, teikia grįžtamą ryšį, išsako kolegoms lūkesčius, sprendžia problemas. Nei vienas toks pokalbis negali būti vadinamas koučingu, nes juose vadovas teikia įžvalgas, patarimus, keičiasi nuomonėmis ir kartkartėmis užduoda klausimus, kurie darbuotoją skatintų ieškoti idėjų. Vien tai, kad pokalbis vyksta tarp vadovo ir darbuotojo, nusako, kad pokalbis nebus iki galo lygiavertis, nes vadovas norom nenorom vis tiek turės pateikti tam tikrus paliepimus ar savo nuomonę. Skaityti daugiau…

Viena didžiausių mąstymo klaidų, kurias daro vadovai, yra jų aiškinimas, dėl ko jie vengia kolegas girti. Pasak kai kurių vadovų jie negiria, nes nenori sudaryti kolegoms įspūdžio, kad juos mėgsta. Jeigu pastarieji, pasak vadovų, pajaus, kad vadovai juos mėgsta, tai žmonės gali nejučia atsipalaiduoti – pradėti dirbti prasčiau. Kai paprašau vadovų pateikti konkrečių pavyzdžių, kurie įrodytų tokią logiką, jie sutrinka ir pavyzdžių neranda.

Pagyrimai didina žmonių pasitikėjimą savimi, tik galbūt jie ne visada žino, kaip tinkamai šį pasitikėjimą demonstruoti. Tai vienintelė pagyrimo „žala“. Vadovai pasakys, kad tokių dalykų lyginti negalima, tačiau norisi atkreipti dėmesį į tai, kad net jeigu jūsų kolega susirgtų „žvaigždžių liga“, jūs visada galite jam išsakyti pastabą. Neprisiimkite visų nuopelnų sau – žmonės pradeda prasčiau dirbti ne dėl to, kad jūs juos giriate. Jie tiesiog praranda ambicijas, motyvaciją arba jiems paprasčiausiai nesiseka. Skaityti daugiau…

Šiemet stuktels dešimt metų nuo pirmos mano pravestos koučingo sesijos. Ta proga trys ne patys džiugiausi supratimai apie koučingą. Jų yra daugiau, bet dabar apie tuos tris.

Koučingą yra labai sunku parduoti

Nežinau, kaip sekasi jums, tačiau jeigu aš būčiau žmogus, kuris apie koučingą yra girdėjęs viena ausimi ir dar su mūsuose būdingu skeptiškumu į viską, kas šiek tiek nepažįstama ir vakarietiška, žiūri su įtarumu, aš koučingo specialistus varyčiau pro duris lauk, kaip nepageidaujamus prekybos agentus.

Bet čia iš vakarų viskas šitas atėjo, ar ne?, – mokymuose klausia 40+ vyras ir aš jau suprantu kur link jis lenkia. Ši karta turi tą skeptiškumo aspektą – tai, kas yra vakarietiška, tą reikia laikyti per atstumą.

Sakydamas, kad koučingą sunku parduoti, aš kalbu apie individualias koučingo sesijas laikantis koučingo etikos standarto. Kitaip tariant, jokių konsultacijų, tik mąstymą skatinantys klausimai bei palaikantis santykis. Muzikos, kvėpavimo, jogos ar kitokie psichologinę ir fizinę žmonių sveikatą stiprinantys užsiėmimai nėra koučingas, tačiau gali būti koučingo programos dalis. Pavyzdžiui, koučingo pokalbio metu paaiškės, kad žmogus seniai ruošėsi užsiimti meditacija ir, jeigu koučingo specialistas yra šioje srityje kvalifikuotas meistras, galbūt tai taps susitikimų dalimi. Skaityti daugiau…

Koučingo specialistė ir dažna Coachingblog.lt viešnia Dr. Aistė Dromantaitė pataria kolegoms, kaip elgtis, kai klientas sako: nežinau.

Dr. A. Dromantaitė. Kaip išjudėti, kai klientas sako: nežinau?

Dažnai taip nutinka, kad į susitikimus atvyksta ne tik daugiau mažiau viską apie save jau žinantys ir aiškiai tikslus besidėliojantys klientai, bet ir tie, kurie dar tik ieško savęs ir savojo kelio. Pastaruosiuose susitikimuose „nežinau“ skamba ties kiekvienu kiek gilesniu klausimu. Ir nors suprantu, kad vienais atvejais tai būna bėgimas nuo savųjų atsakymų, nes labai jau nesmagu susidurti su tiesa, tačiau kartais taip jau nutinka, kad klientas išties nežino ir net nesupranta, nuo ko gi reiktų pradėti savojoje situacijoje. Tam jis ir kreipiasi į konsultantus, koučingo specialistus, psichologus ar psichoterapeutus ir mes, pasitikėdami savo nuojauta, turėtume jiems padėti kalbėti apie tą nepatogią tiesą, kokia ji bebūtų ir drauge ap(si)dovanoti tuo nuostabiuoju AHA momentu.



Skaityti daugiau…

Paskutinės ekonominės krizės metu mokymų eilutė biudžete buvo pirmoji, kurią kirpo įmonių finansų direktoriai. Jeigu ten ir buvo kažkas palikta, tai tik būtiniausioms reikmėms – vos vienai kitai grupei ir tik vienam kartui per metus. Įmonės išmoko nebeformuluoti tokio mokymų poreikio: padarykite ką nors faino, ko dar mes neturėjome.

Jeigu prieš nuosmukį mokymai (paprastai su išvyka, nakvyne ir visa kita) buvo kone kasdienis dalykas, tai nuo 2010 – ųjų į mokymus organizacijos pradėjo žiūrėti kitaip – poreikiai buvo formuluojami aiškiau ir palengva atėjo suvokimas, kad pokyčių ant smūgio nebūna ir mokymai, kokie bebūtų, yra tik dalis visos ugdymo sistemos. Šiandien į mus žiūri 2017 – ųjų pavasaris ir pagalvoju apie tas įmonės, kurios galbūt dar neišnaudoja viso mokymų teikiamo potencialo dėl vienos ar kitos klaidos, kurias jos daro formuluodamos mokymų poreikius ir pasirinkdamos, kaip juos atliepti.

Išmokyti ar „pataisyti“?

Tai viena slidžiausių dilemų, su kuria susiduria vadovai ir personalo specialistai, kuriems tenka užduotis rasti tokius mokymus, kurie (čia pacituosiu girdėtas frazes): pakeistų jų nuostatas, išvestų juos iš komforto zonos, pakeistų jų mąstymą, priverstų juos atsiverti, padarytų taip, kad jie darytų rezultatą… Skaityti daugiau…

Daugelį sprendimų vadovai priima vadovaudamiesi savo baimėmis. Įdomu tai, kad šios baimės ne visada yra pastebimos – jas sunku įvertinti ar greitai susieti jas su elgesiu. Jį lengviau pateisinti įvairiomis išorinėmis aplinkybėmis, pavyzdžiui, konkurentų veiksmais ar nemotyvuotais darbuotojais.

Vadovų baimės kyla dėl įvairių priežasčių, pavyzdžiui, jaunas vadovas gali baimintis, kad komanda jo nepriims ir dėl to daug dėmesio jis skiria ne veiklos vystymui, bet savo kompetencijos įrodinėjimui. Tuo tarpu kitas, savo kompetencijos trūkumus slepiantis vadovas, galbūt apribos komandai pateikiamą informaciją, nes norės pats valdyti svarbias situacijas tam, kad parodytų savo nepakeičiamumą.

Kiekvienas vadovas yra unikalus žmogus su jam vienam būdinga motyvacija, charakteriu ir nuostatų rinkiniu. Sakyti, kad visi vadovai vienodai bijo, yra neperspektyvu, nes kai kurie vadovai neturi baimės jausmo – pasitiki savimi ir komanda. Jų netrikdo tai, kad komanda gali turėti kitą nuomonę ir jie nesibaimina jeigu ši nuomonė kartais yra geresnė negu jų. Tokiam vadovui nebaisu deleguoti sprendimus ir jis nesijaučia prarandantis valdžią, jeigu jam reikia pasakyti nežinau. Skaityti daugiau…

Daugelis visų grandžių įmonių vadovų šiuo metu ruošiasi metiniams pokalbiams su savo darbuotojais. Jau girdžiu, kaip vadovai vieni su kitais konsultuojasi, kas ir kada pokalbius jau pravedė, o kas šiek tiek vėluoja.

Aš jau su trim žmonėm pakalbėjau, – sako vienas vadovas. Velnias, aš dar nesuplanavau pokalbių, o vasaris jau ant nosies, - atitaria kitas.

Visame tame dialoge girdisi tai, kad metiniai veiklos vertinimo pokalbiai vadovams yra kaip švino kamuolys po kaklu. Jie mieliau bėgtų gesinti dar vieno gaisro, negu pilstytų iš tuščio į kiaurą su visais darbuotojais pažmogiui. Aš gi su tuo žmogumi kalbėjau praeitą mėnesį, ką vėl reikės kalbėti? – galvoja vadovas pildydamas eičaro atsiųstą formą.

Neseniai pateikiau keletą klausimų, kuriuos vadovai gali užduoti savo darbuotojams metinių pokalbių metu, tačiau šį kartą noriu giliau pažvelgti į šių pokalbių prasmę.

Žmonės – ne resursai. Printeriai yra resursai

Bręstant organizacijoms, metiniai veiklos vertinimo pokalbiai virsta archaiška atgyvena. Aukšto sąmoningumo ir pasitikėjimo įmonėse metiniai veiklos pokalbiai keičiami kasdieniu veiklos aptarimu bei spontaniškais vadovo ir jo komandos pokalbiais, kurių metu vertinama ne istorinė informacija, o einamieji ir ypač ateities reikalai. Skaityti daugiau…

1 - 2512345...1020...»»